DESARROLLO ORGANIZACIONAL RRHH

Planificación Estratégica

Escrito por rrhhdesarrollo9 12-02-2010 en General. Comentarios (0)

PLANIFICACION  ESTRATEGICA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

 

 

Planificación estratégica.

Es un proceso y un instrumento de la planificación. En cuanto proceso, se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios.

La planificación estratégica es un planeamiento no normativo, basado en la participación de los agentes económicos y sociales, que tienen como denominador común dar una respuesta adecuada a los nuevos elementos socioeconómicos y de los que se prevén que generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, como un concepto resumido de autores.

Considerado como un plan, "Tiene que asignar los objetivos comunes en el territorio a las instituciones públicas y privadas y los agentes sociales que en él operan, objetivos que abarcan desde la educación, la coordinación institucional, las infraestructuras, usos de suelo y otros" (Victory, 1997).

"La planificación y gestión estratégica como método capaz de sustentar el diseño de estrategias en un entorno incierto y complejo, apoyado en la prospectiva, y en la concertación público – privada, característica del planeamiento territorial reciente"(Bervejillo, 1996).

"La planificación estratégica debería ser parte regular del repertorio intelectual y de habilidades de todos los planificadores públicos" (Bervejillo, 1997).

"Los planificadores estratégicos deberían ser técnicos solo cuando se usan enfoques de contenido. Cuando se usan todos los otros enfoques, el planificador estratégico debería ser un híbrido"(Técnico – Político) (Bervejillo, 1997).

"La planificación estratégica como un proceso continuo y sistemático donde las personas toman decisiones acerca de los resultados futuros que pretenden, cómo se logran los resultados, y cómo se mide y evalúa el éxito" (Blackerby, 1996).

Planificación estratégica, "Como la formulación de hipótesis a los efectos de definir estrategias y programas para facilitar la concreción de determinada acción política. Para poder conocer las posibilidades y restricciones económicas administrativas, que podemos enfrentar en un proceso de descentralización"(Lombardi. 1995).

"La planificación estratégica se puede definir como una forma sistemática de mejorar el cambio y de crear el mejor futuro posible para una ciudad"(Fernández, s/f).

La planificación estratégica se caracteriza por no ser solo competencia de los gobiernos locales y corresponde a ciudades metropolitanas institucionalmente fragmentadas y su liderazgo dependerá de la iniciativa política, más que de competencias legales. Debe contener las siguientes características:

·         Proyecto global consensuado.

·         Modelo lógico viable y prioritario.

·         Visible y legítimo para la sociedad.

·         Concertado con los niveles del estado y los agentes sociales. (Borja, Castells, 1997).

Resumiendo podemos decir que, la planificación estratégica es un plan integral de acciones tendientes a consolidar mecanismos de participación que incluye objetivos territorializables como los que no necesitan suelo, conducente al desarrollo y promoción de bienestar, racionalizando recursos, optimizando mecanismos de acción, cohesión social, estableciendo procedimientos de seguimiento y evaluación dando respuesta a las variables socioeconómicas y de los que se espera generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, en función de los desafíos, amenazas, fortalezas y oportunidades.

 

Una planificación estratégica adecuada exige un  amplio conocimiento de la empresa, mejora de comunicación, trabajo en equipo y coordinación.

 

 

Las etapas del plan estratégico son:

 

1.- El diagnostico de la situación actual,

2.- Análisis Interno de la organización,

3.- Análisis Externo,

4.- La estructura de la organización que incluye la Misión, visión, valores corporativos, objetivos estratégicos, Planes estratégicos y políticas

 

Pasos de la Planificación Estratégica

  • 1. Formular objetivos generales y específicos
  • 2. Análisis F.O.D.A.: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
  • 3. Formular estrategias
  • 4. Plantear actividades
  • 5. Definir responsables
  • 6. Lugar
  • 7. Tiempo
  • 8. Recursos
  • 9. Ejecutar las actividades
  • 10. Evaluar

 

Veamos ahora los pasos con más detenimiento.

1.  Formular objetivos


Los objetivos pueden definirse como aquellas cosas que queremos alcanzar en un período de tiempo con determinados recursos. Tienen la función de ser orientadores en las acciones que se realizarán y, al final, se convertirán en un elemento útil para la evaluación.

 

2.  Análisis


Este paso es clave en la planificación estratégica porque nos va a permitir conocer cuáles son los principales problemas con los que nos enfrentamos y a partir de los cuales deberemos buscar las soluciones específicas.

La identificación de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas en nuestro trabajo requiere de un análisis realista. En el se basarán luego las estrategias con las que se intentará revertir la situación apuntando al logro de los objetivos propuestos.

En el análisis de las fortalezas y debilidades se deberán tener en cuenta los recursos humanos, tecnológicos, financieros, físicos y organizacionales. Será necesario analizar cada uno por separado para determinar en cuáles nos vamos a apoyar. La detección de las debilidades servirá para elaborar las estrategias de planificación.

Se requerirá creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las posibilidades en un mismo en el contexto más cercano. Este es uno de los desafíos de la planificación.

Los recursos humanos son las personas con las que trabajamos y las potencialidades y debilidades que ellos y nosotros tenemos en la tarea.

Los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que contamos para realizar mejor nuestro trabajo. Cuando podemos contar con ellos nos fortalecen, cuando no, significan verdaderos puntos débiles. Ej.: muestras, miniaturas, catálogos, revistas, etc.

Los recursos físicos incluyen, en este caso, los lugares físicos o virtuales donde nos movemos para ofrecer nuestros productos. Ej.: círculo de amistades, eventos, stands, exposiciones, ferias, certámenes, viajes al interior, etc.

Por recursos financieros entendemos el monto económico de dinero con el que contamos y que puede ser requisito para la expansión del trabajo. Ej.: dinero para el viaje y estadía en el interior, etc.

Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad, presentación, garantía, imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitación, premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad empresarial, etc.

El segundo paso en este análisis es el estudio de las oportunidades y las amenazas e implicará conocer muy bien qué cosas estarán jugando en contra de lo que queremos lograr. Estos obstáculos pueden ser muchos y variados. En este aspecto se necesita ser muy crítico, ya que las amenazas pueden encontrarse dentro de nosotros. Por otro lado, hay que estar muy atento para descubrir las oportunidades.

Una vez finalizado este análisis, funcionará como diagnóstico de nuestra situación y desempeño de trabajo. Deberá ser realizado con la mayor objetividad para que las estrategias que se planteen sean realmente superadoras de los problemas que existen.

3.  Formulación de estrategias


Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza, teniendo en vista los objetivos planteados inicialmente. Habrá una estrategia para cada carencia, grande o pequeña y se tendrán tantas como sea necesario para lograr los objetivos propuestos.

4.  Plantear actividades


Es el momento de realizar una lista de actividades para poner en marcha las estrategias y obtener los objetivos. Hay que tener en cuenta el orden cronológico ya que, como es obvio, algunas acciones dependen del resultado de las anteriores. También se debe ser cuidadoso con la administración de los recursos.

5.  Responsables


Una vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los responsables de llevar a cabo cada una. Cuando la planificación es grupal, se pueden dividir las tareas asegurándose de que realmente se cumplan.

6.  Lugar


Es importante delimitar dónde se realizará cada actividad. Esto nos ayudará a tener claro donde nos movemos y para qué específicamente planificamos esa actividad en ese lugar.

 

 

7.  Tiempo


El tiempo es una variable fundamental, no sólo en una planificación sino en toda nuestra vida, por lo que debemos aprender a controlarla y manejarla para obtener los mejores resultados en el menor tiempo. No olviden que el tiempo es dinero.
A cada actividad se le deberá asignar un tiempo, un día, una fecha.

8.  Recursos


Luego de fijada la actividad, se deberá pensar qué recursos serán necesarios para llevarla adelante. Como vimos, esos recursos podrán ser humanos, físicos, tecnológicos, etc. Será necesario, además, contar con ellos con anticipación para tener seguridad de que dicha actividad será una realidad.

 

9.  Ejecutar actividades


Es llevar a la práctica todo lo programado. Esto le dá sentido a todos los pasos que antes realizamos y asegura una buena puesta en práctica. Si se cumple con los requisitos de esta planificación se comprobará que ésta trasciende el papel donde se escribió y logra transformaciones en nuestro trabajo.

10.           Evaluación


La evaluación es un proceso de medición que ayuda a contestar preguntas como ¿Qué se está haciendo?, ¿Qué se hizo? , ¿Qué se podrá hacer? Generalmente se cree que la evaluación es lo último, cuando lo hecho, hecho está. Pero no es así, o por lo menos no debería serlo. Debe ser un proceso constante que acompañe y que ayude a la reflexión sobre lo que se está haciendo. Esto permitirá cambiar sobre la marcha cuando se ve que algo no anda bien.

Los resultados de una evaluación siempre enriquecen y permiten retroalimentar una próxima planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectos positivos y negativos que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena evaluación, se perderá gran parte del beneficio de haber planificado ya se pierde la oportunidad de aprender de lo hecho.

Planificar, Ejecutar y Evaluar = Resultado Positivo

 

El diagnostico de la situación actual

 

Es la etapa en la que se deben identificar los clientes externos y tomar en cuenta sus intereses y demandas para ser satisfechas para entregar un servicio que cumpla con sus expectativas.

Identificar los clientes internos que son las personas encargadas de la gestión, estos deben estar comprometidos ya que si los trabajadores están satisfechos estos conlleva a una satisfacción de los clientes externos.

 

 

El análisis interno de la organización      

 

Consiste en identificar las fortalezas y debilidades que la empresa tiene con respecto a sus operaciones, son los aspectos que han llevado al funcionamiento actual se deben analizar los recursos materiales y tecnológicos para saber la capacidad de alcanzar los objetivos pautados.

 

El talento humano que conforma la organización debe conocer sus niveles de formación, el sentido de pertenencia, el grado de identificación con su cargo.

 

También se debe observar la capacidad organizativa, el organigrama, los manuales de funcionamiento y por último las formas  de comunicación formal e informal para ver de qué forma llega la información en los diferentes niveles.

 

Se deben identificar las fortalezas que son aspectos positivos que contribuyen a una adecuada gestión, estas se deben incentivar;  la debilidad que son aspectos que obstaculizan un correcto funcionamiento y se debe eliminar o corregir.

 

 

El  análisis externo de la organización

 

Consiste en identificar las tendencias externas que pueden incidir en la organización. Los aspectos positivos que el medio nos ofrece son las oportunidades y los obstáculos presentados son las amenazas el desarrollo del país el marco político, aspectos demográficos, cultura, recursos científicos, necesidades de las personas en cuanto a la educación, transporte, comunicaciones entre otros. 

 

Se deben tener  en cuenta las amenazas  y oportunidades para saber utilizarlos para un óptimo funcionamiento y poder competir en el mercado.

 

Para el estudio de análisis externo e interno existen variadas metodologías una de estas es la matriz DOFA  o FODA, en donde se estudian las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas; se deben formular estrategias para convertir las debilidades y amenazas en aspectos positivos para la empresa.

 

 

Elementos del enfoque estratégico

 

a.-  Entorno:

 

-Enfatiza la importancia de los factores externos

-Explora la complejidad de la realidad

-Actúa bajo los requerimientos de la multi-disciplinariedad

-Monitorea los factores críticos externos importantes de manera permanente

-Piensa y actúa bajo un modelo centrado en el entorno.

 

b.- Futuro:

 

-Planifica bajo premisas de turbulencia

-Construye escenarios exploratorios, tendencias y desafíos

-Desarrolla actividades de prospección, demandas, problemas, desafíos

-Asume compromiso con el largo plazo.  

 

 

 

 

c.- Participación

 

- Crea mecanismo para la participación de los talentos humanos de la organización de los usuarios socios y beneficiarios.

-Establece una cultura de la participación

-Establece el concepto de gestión social en los proyectos dirigidos al entorno

-Crea desafíos y premia la innovación colectiva.   

 

 

d.- Estrategia            

 

-Define el objetivo logrado

-Identifica el contexto particular externo e interno donde el objetivo será logrado

-Identifica los actores factores y acciones para lograr el objetivo

-Define la secuencia de paso para combinar actores, factores y acciones hacia el objetivo.

 

 

e.- Gestión  

 

-Enfatiza la construcción perfeccionamiento de:

          El proyecto institucional

          La capacidad institucional

          La credibilidad Institucional

-crea y comparte una visión inspiradora

-No cambia la cultura crea la cultura del cambio

-Busca un nuevo comportamiento institucional más allá de un nuevo plan

-Estable la planificación seguimientos y evaluación como un sistema integrado y toma de decisiones gerenciales alimentadas por él.

-Estimula la construcción  y apropiación colectiva del  conocimiento.

-Reemplaza la pasividad y limitaciones del concepto de recursos humanos por la dinámica del concepto de talento humano.

 

 

 

 

 

Talento Humano

La definición de talento teniendo en cuenta distintas corrientes teóricas podría en algunas ocasiones confundirse con otros conceptos similares como, capital humano, habilidades, destrezas, cualidades o competencias. Por ende la definición adecuada pretende agrupar todas las características que pueda contener el concepto.

Talento se define como las dotes intelectuales que dan valor a un individuo, así, el conjunto de estos valores constituye el Capital Humano en una organización, sea cual fuere su tipo. Como todos los valores, el Capital Humano, considerado como un activo intangible. Se ha bautizado a nuestra época como la "Era del Talento", es decir, el tiempo en que el capital y la tecnología ya no son suficientes para que una organización se mantenga vigente y sobreviva en el entorno globalizado de hoy, sino que ahora es indispensable contar con capacidad de innovación y talento.

 

 

Administración del talento humano


Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a
la memoria el concepto de administración general. Aunque existen múltiples definiciones, más o menos concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es:
"La
disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura
y a través del esfuerzo humano coordinado".
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo,
la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención
a su personal, (talento humano).


En la práctica, la administración se efectúa a través del
proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.

 

 

 



Definición de recursos y talento humano


La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:


· Recursos materiales: Aquí quedan comprendidos
el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.


· Recursos técnicos: Bajo este rubro se listan los
sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.


· Talento humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este
grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

 

Importancia de la administración del talento humano.


No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.


Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de
técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.


"La
dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.

 

Conceptos  básicos

Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes naturales.

Humano: relativo al hombre o propio de él.

Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos

Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.

Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la administración del RRHH.

 

Capital humano

Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

 

 

Recursos humanos y planeación estratégica

Cada día la Administración de Recursos Humanos juega un papel más importante en el desarrollo del plan estratégico dentro de las compañías

Recordemos que una planeación estratégica dentro de una empresa, hace referencia a la misión, objetivos, metas, productos a comercializar y planes de mercadotecnia a realizar, es decir, todo el proceso que permite a una compañía establecerse dentro de un mercado y ser la mejor. Sin embargo este concepto también tiene cabida dentro del estudio de los Recursos Humanos (RR.HH.). Este artículo, por lo tanto, explicará cómo se relacionan y cuál es la importancia en las organizaciones modernas.

Existen tres formas en que el departamento de RR.HH. puede apoyar a la gerencia para formular y ejecutar una planeación estratégica:

RR.HH y Plan estratégico

* Oportunidades y amenazas externas

* Fuerzas y debilidades internas

* Ejecución del plan

Oportunidades y amenazas externas: la administración de RR.HH. puede dar información acerca de cómo se está manejando la mano de obra en la competencia, cuáles son sus planes de remuneración, sus estrategias para un mejor posicionamiento, etc. Además, entrega información sobre legislación laboral, seguros, planes de salud, etc. En este punto, la gerencia determina qué proyectos podrían imitarse o cuáles no tener en cuenta en la propia empresa.

Fuerzas y debilidades internas: si la gerencia desea implantar una estrategia y los empleados no están correctamente capacitados, seguro que ésta no funcionará. Antes de tomar cualquier decisión, la gerencia de RR.HH. ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que van a ser asignadas. Además, es de gran ayuda para la gerencia, saber cómo es el clima laboral al interior de la organización para determinar si se están cumpliendo los objetivos de la compañía.

Ejecución del plan: la administración de RR.HH. debe participar fuertemente en la ejecución del plan estratégico de la compañía. El departamento de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción de trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados, etc. Además cabe recordar que el fin y el propósito fundamental de una compañía es satisfacer al cliente y por tal razón tener empleados comprometidos 100% con una organización, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia de RR.HH.

Una empresa que no conozca a sus empleados, fracasará en cualquier estrategia que desee implantar

Cabe resaltar también, que las políticas de personal deben provenir y ser congruentes con la misión y el plan básico de la compañía. Un ejemplo claro sería el de una empresa que realiza políticas de capacitación a sus empleados para que éstos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto, así como entender de una manera correcta las necesidades del cliente, desarrollando vínculos con éste y mejorando la delegación de responsabilidades.

Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una política de personal que involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfacción del cliente, objetivo máximo de cualquier empresa.

Pero para el éxito de una compañía, no se necesita simplemente contar con la colaboración de la gerencia de RR.HH., esta debe velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

Para determinar lo anterior, la alta gerencia podría preguntarse cuál debe ser el papel de la administración de RR.HH. según la estrategia que se va a seguir.

Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organización, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compañía.

Seguidamente la alta gerencia indaga si la administración de RR.HH., está cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia de éstas, qué tan bien se están realizando y si necesitan mejoras, y cómo podrían ser más eficientes los RR.HH. si existiera alguna falla.

Como pudimos apreciar, la administración de RR.HH. juega un papel determinante al momento de desarrollarse un plan estratégico en una compañía. Es importante, sin embargo, llevar a cabo de la mejor forma sus funciones para así estar acordes con las metas y objetivos que se hayan trazado para triunfar.

Talento humano en la planeación estratégica 

 

Este plan estratégico es soportado por la misión o razón de ser de la empresa, por la visión de futuro formulada y por los objetivos estratégicos organizacionales. El componente humano es el único elemento racional e inteligente de la planificación estratégica, por cuanto es el cerebro de la organización.

Reclutamiento y Selección del Talento Humano

Escrito por rrhhdesarrollo9 12-02-2010 en General. Comentarios (4)

RECLUTAMIENTO

 

            Va referido a la tarea de divulgación que hace una organización o empresa dando a conocer una vacante o plaza disponible dentro de la  misma interesando así a los posibles candidatos. Es el paso mas importante en el momento que se toma la decisión de ocupar esa vacante, debido a que cuanto mayor sea  él numero de aspirantes, más selectiva puede ser la contratación. De lo contrario no podrá ser posible  emplear técnicas como las entrevistas y pruebas para seleccionar al mejor aspirante. El proceso de reclutamiento comienza  cuando un determinado departamento de la organización hace la solicitud de personal.  Y termina  con un conjunto de solicitudes recibidas para su selección.

 

Tipos de Reclutamiento

  1. Reclutamiento Interno
  2. Reclutamiento Externo

 

Reclutamiento Interno

            Este tipo de reclutamiento es cuando la organización trata de cubrir la vacante con personal ya existente en la empresa, es decir, intenta cubrirla a través de la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos de departamento.

 

 

 

 

 

 

 

 

Ventajas y Desventajas de Reclutamiento Interno

 

VENTAJAS

DESVENTAJAS

 

·        Es más económico

·        Es más rápido

·        Presenta mayor índice de validez y seguridad.

·        Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.

·        Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

 

·        Puede generar conflicto de interés. 

·        Si no se selecciona de manera adecuada al aspirante que ocupará el cargo puede surgir frustración.

·        Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.

·        Descapitalización del patrimonio humano.

·        Limitación de las políticas y directrices de la organización

 

 

 

 

 

 

 

 

Reclutamiento Externo

            Este tipo de reclutamiento se da cuando la organización trata de cubrir la vacante con personas extrañas, talento que no pertenece a la empresa.  Este reclutamiento se puede hacer a través de un archivo conformado por aspirantes que se presentan de manera espontánea o proveniente de otros reclutamientos. Por otra parte se da cuando los candidatos son referidos por trabajadores de la misma empresa, avisos en la entrada de la organización, contactos con universidades o institutos especializados o anuncios en la prensa y actualmente publicaciones en páginas Web.

 

            El reclutamiento externo también va referido cuando la empresa contrata a una agencia de reclutamiento que se va a encargar de realizar todo el proceso.

 

Ventajas y Desventajas de Reclutamiento Externo

 

VENTAJAS

DESVENTAJAS

·        Nuevas ideas y enfoque para la empresa.

·        Renueva el talento humano de la organización.

·        Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo del capital humano.

·        Es mas costoso

·        Lleva más tiempo la realización del proceso.

·        Es menos seguro

·        Crea un ambiente de deslealtad de la empresa hacia sus empleados.

 

 

 

 

 

 

SELECCIÓN

            Se define como la escogencia del aspirante indicado para el cargo a ocupar, es decir, seleccionar entre los candidatos reclutados a los más calificados; que posean habilidades y capacidades para desempeñar el cargo con éxito.

 

            Este paso es el más importante ya que es donde se hace la selección de la persona  que comenzará a laborar en la organización. La selección debe ser eficiente ya que todo el proceso de reclutamiento y selección tiene un costo para la empresa.  

 

            La selección va referida a un procedimiento de comparación entre las exigencias del cargo y el perfil de cada candidato que se presente. Cuando se presentan varios aspirantes para una sola vacante, las características de cada uno de ellos se comparan y se analizan con los requisitos que el cargo disponible exija, con la finalidad de hacer una selección correcta. Esto puede generar dos opciones aceptación o descarte, de ocurrir lo segundo simplemente sale del proceso, ya que hay diferentes candidatos y solo uno podrá ser seleccionado.

            Antes de realizar la selección se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:

 

v  Realizar un análisis de las funciones del  puesto vacante.

v  Características, habilidades y experiencias necesarias para ocupar el puesto.

v  Cómo evaluará si los candidatos cumplen con los requisitos.

 

 

 

 

 

 

 

 

Métodos de Selección

            Estos métodos se utilizan para poder obtener información del aspirante al empleo; le facilitan  a la empresa a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son convenientes para el puesto en cuestión. A continuación mencionaremos algunos de estos métodos:

 

v  Entrevistas: es el método de selección mas utilizado en las empresas suele tener mucha influencia al momento de tomar la decisión. Estas pueden llegar a determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivación y sus habilidades interpersonales. Los aspirantes pueden llegar a pasar por varias entrevistas, es decir, primero con la persona encargada del departamento de recursos humanos, que es la que realiza el proceso de reclutamiento y selección,  luego con el jefe o encargado del departamento donde se encuentra la vacante.

v  Pruebas de conocimiento o capacidad: estas pueden ser escritas u orales. Se aplican para cerciorarse  del grado de conocimientos y habilidades que posee el aspirante. Dichas pruebas se realizan principalmente cuando el puesto a ocupar es de supervisión, gerencial o afín.

v  Pruebas Psicométricas: consiste en realizar un análisis sobre la conducta o comportamiento humano, sobre la aptitud del aspirante para observar y evaluar su comportamiento en determinadas situaciones. Miden la objetividad y la destreza que posee el candidato.

 

 

 

 

 

 

v  Assessment Center: es un método de evaluación situacional en el que el aspirante puede ser evaluado de manera grupal en distintas actividades por coordinadores y observadores. Las actividades realizadas en este tipo de método van referidas mayormente al perfil que se quiera evaluar. Este método  permite a la empresa identificar características específicas del comportamiento que diferencian a cada uno de los aspirantes, con la finalidad de prever de una manera fiable el comportamiento laboral del candidato.

 

            Cabe destacar que con todo este proceso lo único que se quiere lograr es obtener el talento humano necesario y adecuado para así lograr cubrir el puesto vacante de la empresa.

 

RETENER Y GESTIONAR EL TALENTO HUMANO

            La gestión hace referencia a realizar actividades necesarias que consistan en  desarrollar en las personas que integran el equipo de trabajo, actitudes positivas que generen un incremento significativo para la productividad de la empresa.


            Las personas y la organización generan y mantienen una relación en doble vía, el capital humano dan a la empresa todo su talento y potencial expresado en el desarrollo de sus tareas y responsabilidades y la empresa les retribuye con  beneficios

 que le demuestran que su trabajo es importante.

 

            Por consiguiente todo esto va relacionado con la motivación que se le da al personal para que  este tenga todas las comodidades y beneficios para que pueda desempeñar de manera eficiente las actividades inherentes a su cargo.

Diseño de Funciones

Escrito por rrhhdesarrollo9 12-02-2010 en General. Comentarios (0)

 

DISEÑOS DE FUNCIONES

 

Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

1)    Conjuntos de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo)

2)    Atribución. Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En general se refiere a cargos diferenciados (ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados de oficina), como elaborar un cheque, emitir una solicitud de material, elaborar una orden de servicio, entre otros. La atribución es una tarea un poco mas sofisticad, más intelectual y menos material.

3)    Función. Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por mese) que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada. También puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de una manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función, se requiere que se ejecuten de modo repetido.

4)    Cargo. Conjunto de funciones (tareas o atribuciones con posición definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización. En el fondo, son relaciones entre dos o más personas.

 

EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO

 

            Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas. Desde el momento en que una persona emplea a otra, el trabajo de esta ultima pasa a ser evaluado en términos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formales de evaluación del desempeño.

            En el mundo en que vivimos evaluamos en toso momentos el desempeño de las cosas y personas que nos rodeas. La evaluación del desempeño es un hecho cotidiano en nuestra vida, así como en las organizaciones.

 

 

EN QUE CONSITE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

 

            No estamos interesados en el desempeño general, sino en el desempeño del cargo, en el comportamiento del rol del ocupante del cargo. El desempeño del  cargo es situacional en extremos, varia de persona a persona y depende de innumerables factores condicionales que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo, determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona está dispuesta a realizar: una perfecta relación de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que desempeñara. De este modo, el desempeño del cargo está en función de todas estas variables que lo condicionan con fuerza.

           

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

 

            De acuerdo con las políticas de recurso humano adoptado por la organización, la responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto al equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño. Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción

 

Gerente

El propio individuo

Otros

Gerentes

Proveedor

Interno

Cliente Interno

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Equipo de trabajo

 

 

 

 

 

 


DESCRIPCIÓN DE CARGOS

 

Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido.

La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. 

 

 


• Escriba lo que hace

• Justifique lo que hace

• Haga lo que está escrito                                      Ciclo correctivo

• Anote lo que hace

• Revise lo que hace

• Revise lo que va a hacer

 

 

Sistema de calidad y mejoramiento continuo.

 

Un cargo “puede ser descrito como una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización”

Básicamente, tareas o funciones “son los elementos que conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del cargo”. Las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo “es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama”.

En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de estos, es decir, hacia sus aspectos intrínsecos.

 

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

 

Nombre del cargo

Fecha de

Elaboración:__/__/__

Fecha de

Revisión:__/__/__

Código:

Departamento:

Unidad o dependencia:

Resumen:

Descripción:

 

Ejemplo de una hoja de descripción del cargo.

 

ANÁLISIS DE CARGOS

 

Después de la descripción, sigue el análisis del cargo. Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Aunque la descripción y el análisis de cargos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí: la descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y por qué lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este análisis es a base para evaluar y clasificar los cargos, con el propósito de compararlos.

                                                                                                a. Nivel del cargo

                                                       1. Nombre del cargo            b. Subordinación

      Descripción           Aspectos      2. Posición del cargo            c. Supervisión

       Del cargo        =    intrínsecos          en el organigrama        

                                                                                                              Anuales

                                             3. Contenido    Tareas              Diarias

                                                     Del cargo     o funciones       Semanales 

                                                         

 

 


                                                                                         a. Instrucción básica

                                                           1. Requisitos               necesaria

                                                              Intelectuales      b. Experiencia necesaria

                                                                                         c. Iniciativa necesaria

    Análisis                                                                                    d. Aptitudes necesarias

   Del cargo                                                                                       

=                                                                           a. Esfuerzo físico

                                                       2. Requisitos  b. Concentración necesaria

   Aspectos                                                    Físicos       c. Constitución física necesaria

  Extrínsecos

                                                         3. Condiciones      a. Ambiente de trabajo

                                                             De trabajo         b. riesgos inherentes

 

 

Contenido de la descripción y del análisis de cargos.

 

Estructura del análisis de cargos

 

La estructura de cargos es una simple exposición de las tareas o funciones que desempeña en ocupante de un cargo, en tanto que el análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuáles son los requisitos físicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeño adecuado del cargo, cuáles son las responsabilices que le cargo le impone y en qué condiciones debe desempeñar el cargo.

En general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:

  1. Requisitos intelectuales
  2. Requisitos físicos
  3. Responsabilidades implícitas
  4. Condiciones de trabajo.

 

Cada una de estas áreas está dividida generalmente en varios factores de especificaciones. Estas son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, elaborados de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si varía la naturaleza de los cargos que van a analizarse, cambiarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento.

 

Requisitos intelectuales

Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones:

 

  1. Instrucción básica
  2. Experiencia básica
  3. Adaptabilidad al cargo
  4. Iniciativa necesaria
  5. Aptitudes necesarias

 

Requisitos físicos

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:

 

1.    Esfuerzo físico necesario

2.    Capacidad visual

3.    Destreza o habilidad

4.    Constitución física necesaria

 

Responsabilidades implícitas

 

Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo, además del trabajo normal y de sus funciones- por la supervisión directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipos que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos valores o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos y externos y la información confidencial.

En consecuencia, debe responsabilizarse por:

 

1.    Supervisión de personal

2.    Material, herramientas o equipos

3.    Dinero, títulos valores o documentos

4.    Contactos internos o externos

5.    Información confidencial

 

Condiciones de trabajo

 

Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funcionen. Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño. Comprenden lo siguientes factores de especificaciones:

 

  1. Ambiente de trabajo
  2. Riesgos

 

Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el análisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandarización que facilite, en gran parte, la recolección de información y permita tener una base aceptable de comparación entre los cargos.

 

MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

 

La descripción y el análisis de cargos son responsabilidad de línea y función staff, es decir, la línea responde por las informaciones ofrecidas, en tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de información es responsabilidad del staff, representando en primera instancia por el analista de cargos, quien puede ser un empleado especializado del staff, el jefe del departamento en que está localizado el cargo que va a describirse y analizarse, o el propio ocupante del cargo.

Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son:

1.    Observación directa

2.    Cuestionario

3.    Entrevista directa

4.    Métodos mixtos

 

En seguida estudiaremos por separado cada uno de los métodos de descripción y análisis de los cargos.

 

Método de observación directa

 

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el mas antiguo históricamente como por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cunado se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Dado que no en todos los casos la observación responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevista y análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

 

Características

 

a.    El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante de éste.

b.    La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; la del ocupante es pasiva.

 

Ventajas

 

  1. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
  2. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
  3. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
  4. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos (qué hace, cómo lo hace y porqué lo hace).

 

Desventajas

 

  1. Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo.
  2. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis.
  3. No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.

 

Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el análisis sea más completo y preciso.

 

Método del cuestionario

 

 

Para realizar el análisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que será analizado, o sus jefes o supervisores) que diligencie un cuestionario de análisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.

Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinacia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de  las preguntas.

 

Características

 

a.    La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo, que llena el ocupante o su superior.

b.    La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

 

Ventajas

 

a.    Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias instancias jerárquicas.

b.    Este método es le mas económico para el análisis de cargos.

c.     También es el que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los demás métodos de análisis de cargos.

d.    Es el método ideal para analizar cargos de lato nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

 

Desventajas

 

  1. No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
  2. Exige que se planee y se elabore con cuidado.
  3. Tiene a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.

 

Método de la entrevista

 

El enfoque más flexible y productivo en el análisis de cargos es la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si está bien estructurada, pede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la  secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porqués y los cuándo. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, permite  intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las coherencias en los informes y si, es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son válidos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. El la actualidad, los responsables de elaborar los planeas de análisis de cargos prefieren este método basado en el contacto directo y el los mecanismos de colaboración y participación.

El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Pude realizarse con uno de ellos o con ambos, justos o separados.

 

Características

 

  1. La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
  2. La participación del analista y del ocupante del cargo es activa.

 

Ventajas

 

  1. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
  2. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
  3. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
  4. No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

 

Desventajas

 

  1. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
  2. Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
  3. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.
  4. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo ocupante del cargo.

 

 

Métodos mixtos

 

Es evidente que cada uno de los métodos de análisis posee ciertas características, ventajas y desventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los más utilizados son:

 

  1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. Primero el ocupante responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.
  2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y aclarar los datos obtenidos.
  3. Cuestionario y entrevista, ambos Con el superior.
  4. Observación directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior.
  5. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del cargo.
  6. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, del cargo, etc.

 

La elección de estas combinaciones dependerá de las particularidades de cada empresa, como objetivos del análisis y descripción de cargos, personal disponible para esta tarea, etc.

 

 

ETAPAS DEL ANÀLISIS DE CARGOS

 

En síntesis, un programa de análisis de cargos comprende tres etapas:

 

Etapa de planeación

 

Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos; es una fase de oficina y de laboratorio.

La planeación del análisis de cargos requiere los siguientes pasos:

 

    1. Determinación de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en el programa de análisis, así como de sus características, naturaleza, topología, etc.

 

    1. Elaboración del organigrama de cargos y ubicación de los cargos en éste. Al ubicar un cargo en el organigrama, se logran definir los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de actuación.

 

    1. Elaboración del cronograma de trabajo que especifique por dónde se iniciará el programa de análisis, el cual podrá comenzar en las escalas superiores y descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa, o empezar en las intermedias o desarrollar una secuencia horizontal, por áreas de la empresa.

 

    1. Elección del (de los) métodos(s) de análisis que va(n) a aplicarse. Los métodos adecuados se escogen según la naturaleza y las características de los cargos que han de analizarse. En general, se eligen varios métodos de análisis porque es difícil que los cargos tengan naturaleza y características semejantes. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores ventajas o, por lo menos, las menores desventajas respecto de los cargos que van a analizarse.

 

    1. Selección de los factores de especificaciones que se utilizaran en el análisis, basada en dos criterios:

 

a.    Criterio de universalidad. Los factores de especificaciones deben estar, de alguna manera, presentes en la totalidad de los cargos que se analizaran o, por lo menos, en 75% de estos para comparar las características ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparación.

b.    Criterio de discriminación. Los factores de especificaciones deben variar, según el cargo. En otros términos, no pueden ser constantes o uniformes. Por ejemplo, el factor de educación básica necesaria responde al criterio de universalidad, porque todos los cargos exigen cierto nivel de instrucción o escolaridad, pero también responde al criterio de discriminación, ya que todos los cargos requieren grados diferentes de escolaridad, desde la primera, incompleta o completa, hasta la educación superior. Para satisfacer el criterio de universalidad, los cargos se distribuyen generalmente en varios sistemas: cargos de supervisión, por meses, por horas, etc., porque son pocos los factores de especificaciones que logran cubrir la amplia gama de características de los cargos de una organización.

 

    1. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el campo o amplitud de variación de cada factor dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior (mínimo) y el límite superior (máximo) que un factor presenta en un conjunto de cargos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustar el instrumento de medida que representa al objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de indicadores para analizar un cargo. Se hace necesario dimensionarlos para establecer qué segmento de su totalidad servirá para analizar determinado conjunto de cargos. Por ejemplo, el factor de especificaciones educación básica necesaria, cunado se aplica a cargos por horas no calificados, podrá tener un límite inferior (alfabetización) y uno superior (educación primaria completa) diferentes de cuando se aplica a cargos de supervisión; en este caso, el límite inferior (educación primaria completa) y el superior (educación superior completa) son bastante elevados.
    2. Graduación de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de variable continua (a la que puede asignársele cualquier valor a lo largo de su amplitud de variación) en variable discreta o discontinua (a la que pueden asignársele sólo determinados valores que representan segmentos de su amplitud y de variación). Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación. En general, el número de grados de un factor de especificaciones se sitúa entre 4,5 o 6 grados. En consecuencia, cada factor podrá tener sólo 4,5 o 6 grados de variación, en vez de poseer n valores continuos.

 

Etapa de preparación

 

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

 

1.    Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarán el equipo de trabajo.

2.    Preparación del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.).

3.    Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la supervisión y a todo el personal incluido en el programa de análisis de cargos).

4.    Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se analizarán, elaboración de una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos).

 

La etapa de preparación puede desarrollarse de manera simultánea con la etapa de planeación.

 

 

 

Etapa de ejecución

 

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el análisis.

 

1.                  Recolección de datos sobre los cargos mediante el (los) método(s) de análisis elegido(s) con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato).

2.                  Selección de los datos obtenidos.

3.                  Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos.

4.                  Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.

5.                  Redacción definitiva del análisis del cargo.

6.                  Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la aprobación (al comité de cargos  y salarios, al ejecutivo o al organismo responsable de oficializarlo en la organización).

 

OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE CARGOS

 

La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia: reclutamiento y selección de personal, identificación de necesidades de capacitación, definición de programas de capacitación, planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de cargos, proyecto de equipo y métodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la información que proporciona el análisis de cargos.

Los objetivos del análisis y la descripción de cargos son muchos, pues éstos constituyen la base de cualquier programa de RH. Los principales objetivos son:

 

1.                  Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.

2.                  Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.

3.                  Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación del personal.

4.                  Determinar la escala salariales-mediante la evaluación y clasificación de cargos-, según la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de salarios.

5.                  Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el mérito funcional.

6.                  Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el desempeño de sus funciones.

7.                  Suministrar a la sección higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos.

Capital Humano

Escrito por rrhhdesarrollo9 12-02-2010 en General. Comentarios (0)

HISTORIA DE LA MODERNA ADMINISTRACION DE PERSONAL

 

No podríamos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación.

 

Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.

 

En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nominas y pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.

 

Se hacia unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administración y contador este espacio importantísimo.

        Puede decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.

  

CAPITAL HUMANO

 

La teoría del capital humano la desarrolló Gary Becker en 1964. Se define como el conjunto de las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos, de savoir-faire, etc. La noción de capital expresa la idea de un stock inmaterial imputado a una persona (i.e. idiosincrásica) que puede ser acumulado, usarse. Es una opción individual, una inversión. Se evalúa por la diferencia entre gastos iniciales: el coste de los gastos de educación y los gastos correspondientes (compra de libros...), el coste de productividad, es decir, el salario que recibiría si estuviera inmerso en la vida activa, y sus rentas futuras actualizadas. El individuo hace, así, una valoración arbitraje entre trabajar y continuar una formación que le permita, en el futuro, percibir salarios más elevados que los actuales. Se toma en cuenta también el mantenimiento de su capital psíquico (salud, alimentación, etc.). Optimiza sus capacidades evitando no se deprecien demasiado, bien por la desvalorización de sus conocimientos generales y específicos, bien por la degradación de su salud física y moral. Invierte con miras a aumentar su productividad futura y sus rentas.
Como todas las inversiones, el individuo ha de hacer frente a la ley de los rendimientos decrecientes, y al carácter irreversible de estos gastos.
La teoría del capital humano distingue dos formas posibles de formación: La formación general, adquirida en el sistema educativo, formativo. Su transferibilidad y su compra al trabajador explica el que esté financiada por este último, ya que puede hacerla valer sobre el conjunto del mercado de trabajo. Por su parte, la firma no está, en modo alguno, impelida a sufragar los costes de formación de una persona, susceptible de hacer prevalecer esa formación en otra empresa dispuesta a mejorar la remuneración, lo que podría incitarla a abandonar la firma. Para evitar esto, la financiación de la actividad toma la forma de una remuneración más fiable (que su productividad marginal). El acuerdo entre el trabajador y la firma consiste entonces en la compra, por parte de la firma, de la « fuerza de trabajo » de un lado, y la compra de formación del trabajador, por otro.


La formación específica adquirida en el seno de una unidad de producción o de servicio, permite desarrollar al trabajador su productividad dentro de la empresa, pero nada, o bien poco, fuera de ésta. En este caso, la financiación se asegura al mismo tiempo por la firma y por el trabajador. Durante el periodo de formación, el salario recibido por el trabajador es inferior al que hubiera podido recibir fuera de la empresa. Esta diferencia se valora por su contribución a la formación específica, pero permanece superior a su productividad en valor, libre de los costes económicos de la formación. Esta diferencia expresa la contribución de la firma a esta formación.


La firma no acepta un contrato semejante más que en la medida en que ella estime que existen posibilidades de rentabilizar su inversión: el salario que dará al finalizar el periodo de formación será superior al salario de reserva del trabajador para empleos fuera de la empresa, pero inferior a su producción en valor, de tal modo que, al incitarle a permanecer en su seno, la diferencia con el salario dado represente la remuneración de la inversión en capital específico por parte de la empresa.


A pesar de estas definiciones estrictas, el concepto de capital humano sigue siendo un concepto pobre, difícilmente interpretable, utilizado a tontas y a locas, en lugar de conceptos diferentes como el de general intellect, de conocimiento. Así, en los modelos de crecimiento endógeno se asimila a un stock de conocimientos, valorizado económicamente, e incorporado a los individuos... medido ex-post por el salario dado. El conocimiento no se mide más que por su contribución monetaria, y no porque pueda aportar a un proceso de acumulación y de conocimiento. La teoría del capital humano niega, así, el carácter colectivo del proceso de acumulación de conocimiento, haciendo del individuo un ser que maximiza sus rentas futuras optando entre trabajar y formarse.



En un universo semejante, el software libre que presentamos en el primer número de multitudes- ¡no existe! En efecto, como el trabajo incorporado a un programa es un trabajo no valorizado en un mercado por la venta de un software, o por la valorización de la competencia adquirida en el mercado de trabajo, el valor mercantil de este trabajo es nulo y, por lo tanto, desde un punto de vista económico, considerado como inútil.


De forma más general, la teoría económica standard es incapaz de explicitar los mecanismos de acumulación de conocimiento de la búsqueda fundamental en las ciencias humanas, lo que se traduce por las recomendaciones de la OCDE sobre los sistemas educativos, de favorecer la oferta de competencia profesional individual por el mercado, en lugar de favorecer la formación de espíritus.

 

El término recursos humanos (abreviado como RRHH, RH, RR.HH., y también conocido como capital humano) se originó en el área de economía política y ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de producción, también conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital). Como tales, durante muchos años se consideraba como un recurso más: predecible y poco diferenciable.


El concepto moderno de recursos humanos surge en la década de 1920, en reacción al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psicólogos y expertos en empleo iniciaron el movimiento de recursos humanos, que comenzó a ver a los trabajadores en términos de su psicología y adecuación a la organización, más que como partes intercambiables. Este movimiento creció a lo largo del siglo XX, poniendo cada día mayor énfasis en cómo el liderazgo, la cohesión y la lealtad jugaban un papel importante en el éxito de la organización.

A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era mucho más que "trabajo", y que podía aportar más que eso a la empresa y a la sociedad, se creó el concepto de "capital humano", que engloba la complejidad de este recurso.


Cuando se utiliza en singular, "el recurso humano", generalmente se refiere a las personas empleadas en una empresa u organización. Es sinónimo de "personal".

Cuando se habla en plural, "recursos humanos", suele referirse al área de la administración que se ocupa de gerenciar al personal de la empresa. Esto incluye contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones.

Hacia finales del siglo XX y principios del XXI, el conocimiento y las habilidades del "recurso humano" han cobrado una gran relevancia, siendo cada día más importantes en comparación con otros activos tangibles. De allí que el área de Recursos Humanos se haya convertido en un área vital para el éxito de la organizaciones.

 

La Política Corporativa de Recursos Humanos define las estrategias que guían las acciones dirigidas hacia nuestros colaboradores las cuales están basadas en la misión y los valores de Schindler y están orientadas hacia todas las personas que tienen personal a su cargo y hacia los profesionales de Recursos Humanos.

 

Más que cualquier otro factor, la experiencia, las habilidades y las competencias de nuestros colaboradores determinan el éxito de nuestro Grupo en el mercado. Por lo tanto, es de suma importancia la manera de tratar a nuestro personal, el trato entre los integrantes de la Empresa y la manera en la que formulamos nuestros valores y objetivos.

Reconociendo esos valores, el Grupo Schinlder implantó esta Política para tratar temas importantes de como atraer, retener y desarrollar a las personas que trabajan con nosotros.

 

Hace dos o tres décadas atrás  se definía los recursos humanos simplemente como aquella que proporcionaba la fuerza laboral a una organización.

 

 

 

GESTION DE TALENTO HUMANO

 

El esfuerzo humano es vital para las organizaciones, debido a esto el elemento humano tiene que estar dispuesto para lograr su esfuerzo, si  el elemento humano no esta dispuesto la organización se detendría de lo contrario marcharía. Es por esto que las organizaciones le prestan un servicio primordial a su personal.

La gestión del talento humano no es que el esfuerzo humano sino también la combinación de otros factores que intervienen en la modalidad de esa actividad. El esfuerzo humano debe estar comprendido por conocimientos, motivación, intereses  vocacionales, aptitudes, habilidades, potenciales, capacitación, entrenamiento y salud.

 

NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION HUMANA

 

Las organizaciones crean nuevos perfiles que se adapten al empleado para así poder crear nuevas motivación a explorar sobres nuevos conocimiento y además impulsarlo a crearse nuevas metas y logros para su crecimiento profesional. Para así poder alcanzar las nuevas ofertas de trabajo que crea las organizaciones.

 

Es de mejor eficacia ya que viene capacitado de otras experiencias laborales que el empleado a ejercido en otras organización o en las escuelas.

El capital humano en la actualidad se maneja por competencias: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.

Recursos materiales: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

Recursos técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos y organigramas.

 

Talento humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud etc.

 

 

IMPORTANCIA DE RECURSOS HUMANOS

 

Unos de los principales factores de una organización es el capital humano debido a que este es el que se encarga de procesar los niveles de capital monetario, ejecuta  todo lo que la empresa requiere para obtener el producto inicial y final. Esta capacidad requiere de conocimiento, práctica, entrenamiento  y habilidad en las actividades a realizar, Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso.

 

La importancia de los recursos humanos en las empresas actuales se desglosa de la siguiente manera:

 

-Debe gular a la dirección y a la gerencia en relación con los aspectos humanos de la misma.

 

-Es una función profesional, integrada por personas dedicadas al desarrollo de los empleados de forma tal que sea satisfactorio para ellos y benéfico para la organización.

 

-El área de Recursos Humanos es un puente éntrelas necesidades de productividad de la organización y las necesidades de satisfacción de los empleados.

 

-Es un puente entre las necesidades de productividad y efectividad de la organización y las necesidades de satisfacción, desarrollo personal y de trabajo de los empleados.

 

-Es un área de apoyo para el logro de los objetivos de toda la organización.

 

-Evalúa en términos de resultados cuantificables al igual que todas las demás área.

 

 

SIN GENTE, NO HAY NEGOCIO” LA NUEVA ERA DE LA ADMINISTRACION

 

Tres de los gerentes que se destacaron en el área de Recursos Humanos este año, discuten sobre las tendencias, problemáticas, expectativas y el impacto de las regulaciones que afectan al sector empresarial venezolano.

Aquel paradigma que señalaba a Recursos Humanos como el departamento que se encarga específicamente de asuntos vinculados a su área parece haberse roto. Ahora, no sólo es el responsable de la selección y rendimiento del personal, sino que es visto como el brazo estratégico de la organización.

Para discernir sobre la gestión de Recursos Humanos en las empresas venezolanas, Gerente reunió a tres ejecutivos de este departamento: Erika Blanco, Gerente de Compensación y Beneficios, C.A. Cervecería Regional; Sandra Guerrero de Lessmann, Gerente de Desarrollo Organizacional de Laboratorios Wyeth S.A.; y Carmen Edith M. de Ron, Vicepresidente de Recursos Humanos de Venevisión. A la discusión también se sumó Raúl Briceño Ruiz, Director de Con estructuras, en calidad de especialista en la materia.

 

 

 

 

 

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS


Como resultado de un entorno exigente y cambiante, las organizaciones se han reinventado y ajustado a los nuevos modelos que requiere el sector empresarial venezolano. Así, los expertos señalan dos grandes cambios en la gerencia de Recursos Humanos.

 

En primer lugar, Ruiz explica que ahora quienes laboran en este departamento hablan más el lenguaje de negocios; es decir, hay una cercanía y mejor comprensión de los problemas financieros. Este punto es respaldado por Guerrero, quien afirma que, en los últimos años, ha habido una mayor conciencia de que “sin la gente, no hay negocio”.


Como segundo, Ron señala que la comunicación se ha hecho más eficiente. “Ahora manejamos modelos de comunicación más participativos, lo que permite que los empleados puedan colaborar, involucrarse y comprometerse en mayor medida con la empresa”.


Para ejemplificar el caso, la ejecutiva trae a colación el tema de las dirigencias sindicales. A su juicio, éstas juegan un papel importante dentro del proceso organizacional y ayudan a ejecutar las estrategias y planes establecidos por la empresa.

Si bien ha habido avances en la materia, hay otras áreas que necesitan ser reforzadas. Una de las problemáticas más persistentes es que Recursos Humanos aún no ha aprendido a medir y demostrar con números reales el manejo de su gestión. “Cualquier organización es rentable y hasta que no apoyes tu gestión con los números que van a con esa rentabilidad, no vas a ser considerado como parte importante del negocio”, explica Blanco.


Razón por la cual es vital tener un plan estratégico, como lo manifiesta Ron. “Toda acción del ámbito de Recursos Humanos debe insertarse en una especie de columna vertebral. Se deben dejar de ejecutar acciones aisladas y darle forma a esa columna, articulando en ella todos los planes y programas, así se generan estrategias que se materializan en la práctica con hechos concretos”.

Finalmente el especialista Ruiz, resume diciendo que ya no hay cabida para esas antiguas ambivalencias. Lo que la empresa necesita es que el lenguaje de Recursos Humanos se transforme en una pieza de la ecuación de la compañía.

Con retos por asumir, los ejecutivos se muestran optimistas y orgullosos de los avances en su gestión. No en vano, las empresas han atravesado varias crisis, como, por ejemplo, la del año 2002, y aún cuando muchas desaparecieron, fue un momento clave cuando se demostró el carácter, habilidad e importancia de este departamento. “Si las organizaciones se han ido adaptando y superando obstáculos, lo hicieron bajo fórmulas que se han generado por el manejo de la gente. En otras palabras, la contribución de la gente, a través de la gestión de Recursos Humanos, ha sido poderosa para que las organizaciones se mantengan en el tiempo”, afirma Ruiz.

Desarrollo Organizacional y Motivación

Escrito por rrhhdesarrollo9 12-02-2010 en General. Comentarios (1)

DESARROLLO PERSONAL

 

DEFINICION

 

            Una de las definiciones más completas sobre desarrollo del recurso humano la dan Leonard Nadler y Zeace R. Nadler.

 

“Conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propósito), proporcionadas por la organización dentro de un periodo especifico que ofrece la oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento humano e influye tres áreas de actividades: entrenamiento, educación y desarrollo.

 

Desarrollo: Experiencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual, pero que proporcionan oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional.

 

El desarrollo de personal esta asociado con el futuro del empleado, tanto en el aspecto particular como en el profesional y el laboral. Es el mismo empleado quien define si desea realizar carrera en la empresa, y ese se considera el primer paso para la fijación de planes y programas organizacionales en relación con la administración del talento humano.

 

Para lograr lo anterior se hace necesario que tanto el empleado como el supervisor, mediante entrevistas permanentes relacionadas con la evaluación del desempleo, incluyan las aspiraciones y proyecciones del empleado, e identifiquen las áreas que se van a desarrollar.

 

Se podría decir que mientras la capacitación es obligatoria para garantizar la realización del trabajo, el desarrollo se conviene entre las partes, según los intereses de cada una.

 

En la planeación estratégica de la empresa se define hacia donde se orientan el negocio  y los medios que se van a utilizar para ello, entre los cuales esta el factor humano, ejecutor de los procesos y medio para alcanzar la eficiencia, la satisfacción de los clientes y los resultados financieros.

 

La visión de gestión humana para el siglo XXI se enfoca en disponer de una fuerza laboral altamente calificada, motivada y competente, como resultado de planes y programas de entrenamiento y desarrollo individuales, que garantice cumplir con los requerimientos de nuestros clientes en el siglo XXI.

 

En la actualidad la valoración  o valorización de las empresas esta determinada no solo por el capital financiero, sino que incluyen otros capitales como procesos, clientes, organización, el personal y la innovación. Bill Gates, dueño de Microsoft, expreso hace un tiempo que el 80% del valor en dólares de su compañía estaba representado por sus empleados y el conocimiento que ellos poseían, pues Microsoft es considerada una de las compañías que mas produce información en el mundo.

 

PLAN DE CARRERA

           

El gran reto para las organizaciones es tener un plan de carrera que sea instrumento de gestión para garantizar la permanencia de un grupo directivo, acorde con el pensamiento organizacional y el desarrollo de  estrategias y sus iniciativas futuras.

 

            Toda política de gestión humana busaca atraer, desarrollar, retener y motivar a las personas para lograr los objetivos de la empresa y el plan de carrera es el instrumento para identificar aquellos empleados con el potencial necesario para ocupar cargos clave en el actual y mediano plazos, principalmente.

 

            En cada empresa se definen los cargos clave y al comparar los candidatos con los perfiles y competencias requeridas, se procede a señalar las brechas que tienen aquellos empleados en perspectiva. Así se puede definir un plan de acción para ellos que incluya las habilidades que se deben estimular, los cargos intermedios a los que pueden ascender, las asignaciones temporales que están en capacidad de desempeñar, además de afianzar el compromiso y la permanecía por parte del trabajador.

 

            Los factores que se deben tener en cuenta por parte de la empresa en este tipo de programas son el compromiso de la alta gerencia, planes de compensación adecuados es decir, que durante el desarrollo del plan la persona reciba compensación atractiva, una consejería o counseling, retroalimentación y posibilidad de ajustar dichos planes. De esta forma la empresa asegura la permanencia de los empleados seleccionados, quienes serán los líderes futuros en el desarrollo de la operación, preparados durante un tiempo con la visión estratégica del negocio en la mira.

 

            Un plan de carrera ofrece a la empresa la posibilidad de afrontar escasez de profesionales competentes dentro de la misma y los costos asociados con la contratación externa, que pasa hacer una segunda opción; al tiempo, mejora el clima organizacional y moral de los empleados que pueden vislumbrar las oportunidades as ascenso. El nivel de compromiso también es mayor cuando se ocupa un nuevo puesto como resultado de un plan de carrera; en este caso la rotación tiende a ser más baja y la adaptación es más rápida que la de una persona recién llegada.

 

CARRERA PROFESIONAL

 

En algunos casos se ha implementado el programa Proyecto de Vida, en el cual cada empleado hace un autoanálisis de su misión y visión, y de las áreas en las que debe trabajar para cumplir su meta.

 

            Cuando el tamaño de la organización no justifica un área de gestión humana, las empresas especializadas en consultoría realizan las actividades descritas a través de los denominados centros de evaluación o assesment center. Se trata de un proceso de identificación de actuaciones frente a situaciones simuladas de posiciones superiores.

 

 

MENTORES

 

            Guías, además de enseñar, son asesores y consejeros voluntarios en la mayoría de los casos y por ello reciben el nombre de mentor, el significado real de la palabra mentor viene de épocas antiguas, cuando un rey salía a la guerra y deja la enseñanza de su hijo en manos de un mentor; estas personas también se suelen denominar padrinos.

 

En el momento que están definidos loe empleados que se van a proyectar, se asignan los mentores o padrinos responsables de tal propósito. Ellos ayudan en el día a día y orientan aquellas áreas de desarrollo  identificadas que se van mas allá de la capacitación, como el conocimiento de la cultura de la empresa, y la promoción ante los grupos directivos; igualmente protegen a sus pupilos, sirven de modelo de rol y los ayudan a establecer lazos de amistad, entre otros.

 

COACH

 

            Este termino, tomado de la jerga deportiva, se ha impuesto en el mundo de las empresas, pues proyecta al jefe como un entrenador o un coach con su equipo de trabajo. El termino tiene relación con el concepto de coche, cuya función principal es la de llevar al pasajero de un lugar a otro, en este caso, al empleado.

 

Según la Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos (AECOP), coach es:

 

Un profesional con amplia y reconocida experiencia:

 

v  Hace lo que dice.

v  Promete menos de lo que puede desempeñar.

v  Trata a las personas como desean ser tratadas.

v  Es compasivo, integro, respetuoso y guarda la confidencialidad de todo.

v  Es consiente de que todo lo que dice y hace afecta a los demás.

v  Muestra en todo momento alto nivel de profesionalismo.

v  Admite los errores.

 

El Coach se define a través de estas actitudes y acciones:

 

v  Opera en el espacio entre los valores individuales y organizativos, facilitando la confluencia de ambos.

v  Respeta profundamente al individuo, al tiempo que sirve los intereses de las empresas, los roles de las personas en las mismas y sabe como las iniciativas, para mejorar el desempeño y estimular el cambio y transformación, afectan, todo el sistema.

v  Actúa como facilitador, nunca como protagonista, para mejorar la eficacia de la organización.

v  En su trabajo con el cliente, sabe contener la ambigüedad, para que sea el quien descubra lo mas conveniente para si mismo y para la empresa.

v  Facilita el cuestionamiento de la realidad para que sea el cliente quien  después de dialogar descubra lo que le conviene a él mismo y a la empresa.

 

PROCESO DE PLANEACION

 

El proceso de planeación de carrera se inicia con la conformación de un comité de desarrollo de personal que tiene por objetivo final contribuir al desarrollo gerencial y profesional de los empleados. El comité diseña programas individuales para cubrir las vacantes generadas por cambios de estrategia, estructura, tecnológicos, de mercado o retiros de personal

 

            Otros actores del proceso son el área de gestión humana, representada por el departamento de selección y el de capacitación, el gerente y el empleado.

 

            El comité define las competencias organizacionales y luego gestión humana delimita las de cada cargo. Los candidatos se someten a si se cumple con las competencias e informa al director de gestión humana para que la persona seleccionan sea incluida en la base de datos. Así se conforman los cuadros de remplazos que serán entregados al comité cuando se necesite sustituir a alguien en un cargo o nombrarlo en uno nuevo.

 

            Cuando uno de los candidatos no cumple con las competencias, conjuntamente con el se identifican las áreas de mejora y se consignan en un formato para acordar el plan de perfeccionamiento o desarrollo, que se envía al departamento de capacitación para registro, ejecución y control; no hay que olvidar que existe la posibilidad de que el empleado permanezca en el mismo puesto de trabajo.

 

            Por su parte, el departamento de selección remata el perfil del cargo y realiza una búsqueda interna complementaria que va mas allá de los candidatos ya registrados en la base de datos; elegidos se somete al concepto del director y al comité. En caso de no disponer internamente del recurso se procede a realizar el proceso de reclutamiento y selección que, como se dijo, puede hacerlo directamente la empresa o encomendarlo a firmas especializadas.

 

 

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CONCEPTOS

El Desarrollo Organizacional  debe ser:

Un proceso dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación, utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

 

El Desarrollo Organizacional requiere:

v  Visión global de la empresa.

v  Enfoque de sistemas abiertos.

v   Compatibilización con las condiciones de medio externo.

v   Contrato consciente y responsable de los directivos.

v   Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas).

v  Institucionalización del proceso y auto sustentación de los cambios.

 

El Desarrollo Organizacional implica:

v  Valores realísticamente humanísticos.

v  Adaptación, evolución y/o renovación, esto cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.

 

El Desarrollo Organizacional (no debe ser):

v  Un curso o capacitación.

v  Solución de emergencia para un momento de crisis.

v  Sondeo o investigación de opiniones, solamente para información.

v  Intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales.

v  Iniciativa sin continuidad en el tiempo.

v  Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.

v  Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas.

v  Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.

 

OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Aunque cualquier esfuerzo del Desarrollo Organizacional deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos mas generales

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del Desarrollo Organizacional son principalmente los siguientes:

v  Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, validas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

v  Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

v  Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

v  Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.

v  Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

v  Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo  en equipo.

v  Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

v  Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

v  Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

v  Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

v  Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.

v  Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

v  Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.

v  Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características

v  Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"

v  Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.

v  Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

v  Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.

v  Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación

v  Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.

 

Entre los niveles de la efectividad que contribuyen a la excelencia en el desarrollo organizacional, se encuentran:

 

Desarrollo personal: En la medida en que cada persona se involucra con la organización, sus paradigmas, pensamientos, valores, habilidades y destrezas se verán enriquecidas e incrementaran la efectividad de la empresa.

Desarrollo Interpersonal: La interacción con otras personas, el trabajo en equipo, la comunicación y cooperación deben ser valores claves para la efectividad de la empresa y sustentada en los comportamientos del líder.

Alta Gerencia: El estilo de liderazgo que ejerza el gerente se verá reflejado en los rendimientos producidos y utilización que se le de a los recursos organizacionales, cuanto mejor sea el clima organizacional y desempeño gerencial, mejores resultados deberá obtener la empresa.

Organización: El conjunto de elementos que conforman la unidad de trabajo, reúnen un acumulado de elementos y esfuerzos destinados a producir bienes y servicios. Es necesaria la armonía y equilibrio en la combinación de los mismos, a fin de lograr los objetivos planteados.

La confiabilidad que posea el líder en si mismo y en su equipo de trabajo gobierna la efectividad personal e interpersonal de quienes conforman a la organización, enriquece el camino para contribuir óptimamente a la misión, visión y estrategia de la empresa.


LA EFECTIVIDAD ESTÁ ACOMPAÑADA DE UN BUEN LÍDER, TODA ORGANIZACIÓN ES DIRIGIDA HACIA EL ÉXITO COMO UN TODO CONCATENADO DE SEMILLAS QUE DEBEN AFLORAR COMO JARDINES ¡CUIDADOS POR SU JARDINERO!

FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO PERSONAL

 

DEFINICION

 

            Una de las definiciones más completas sobre desarrollo del recurso humano la dan Leonard Nadler y Zeace R. Nadler.

 

“Conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propósito), proporcionadas por la organización dentro de un periodo especifico que ofrece la oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento humano e influye tres áreas de actividades: entrenamiento, educación y desarrollo.

 

Desarrollo: Experiencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual, pero que proporcionan oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional.

 

El desarrollo de personal esta asociado con el futuro del empleado, tanto en el aspecto particular como en el profesional y el laboral. Es el mismo empleado quien define si desea realizar carrera en la empresa, y ese se considera el primer paso para la fijación de planes y programas organizacionales en relación con la administración del talento humano.

 

Para lograr lo anterior se hace necesario que tanto el empleado como el supervisor, mediante entrevistas permanentes relacionadas con la evaluación del desempleo, incluyan las aspiraciones y proyecciones del empleado, e identifiquen las áreas que se van a desarrollar.

 

Se podría decir que mientras la capacitación es obligatoria para garantizar la realización del trabajo, el desarrollo se conviene entre las partes, según los intereses de cada una.

 

En la planeación estratégica de la empresa se define hacia donde se orientan el negocio  y los medios que se van a utilizar para ello, entre los cuales esta el factor humano, ejecutor de los procesos y medio para alcanzar la eficiencia, la satisfacción de los clientes y los resultados financieros.

 

La visión de gestión humana para el siglo XXI se enfoca en disponer de una fuerza laboral altamente calificada, motivada y competente, como resultado de planes y programas de entrenamiento y desarrollo individuales, que garantice cumplir con los requerimientos de nuestros clientes en el siglo XXI.

 

En la actualidad la valoración  o valorización de las empresas esta determinada no solo por el capital financiero, sino que incluyen otros capitales como procesos, clientes, organización, el personal y la innovación. Bill Gates, dueño de Microsoft, expreso hace un tiempo que el 80% del valor en dólares de su compañía estaba representado por sus empleados y el conocimiento que ellos poseían, pues Microsoft es considerada una de las compañías que mas produce información en el mundo.

 

PLAN DE CARRERA

           

El gran reto para las organizaciones es tener un plan de carrera que sea instrumento de gestión para garantizar la permanencia de un grupo directivo, acorde con el pensamiento organizacional y el desarrollo de  estrategias y sus iniciativas futuras.

 

            Toda política de gestión humana busaca atraer, desarrollar, retener y motivar a las personas para lograr los objetivos de la empresa y el plan de carrera es el instrumento para identificar aquellos empleados con el potencial necesario para ocupar cargos clave en el actual y mediano plazos, principalmente.

 

            En cada empresa se definen los cargos clave y al comparar los candidatos con los perfiles y competencias requeridas, se procede a señalar las brechas que tienen aquellos empleados en perspectiva. Así se puede definir un plan de acción para ellos que incluya las habilidades que se deben estimular, los cargos intermedios a los que pueden ascender, las asignaciones temporales que están en capacidad de desempeñar, además de afianzar el compromiso y la permanecía por parte del trabajador.

 

            Los factores que se deben tener en cuenta por parte de la empresa en este tipo de programas son el compromiso de la alta gerencia, planes de compensación adecuados es decir, que durante el desarrollo del plan la persona reciba compensación atractiva, una consejería o counseling, retroalimentación y posibilidad de ajustar dichos planes. De esta forma la empresa asegura la permanencia de los empleados seleccionados, quienes serán los líderes futuros en el desarrollo de la operación, preparados durante un tiempo con la visión estratégica del negocio en la mira.

 

            Un plan de carrera ofrece a la empresa la posibilidad de afrontar escasez de profesionales competentes dentro de la misma y los costos asociados con la contratación externa, que pasa hacer una segunda opción; al tiempo, mejora el clima organizacional y moral de los empleados que pueden vislumbrar las oportunidades as ascenso. El nivel de compromiso también es mayor cuando se ocupa un nuevo puesto como resultado de un plan de carrera; en este caso la rotación tiende a ser más baja y la adaptación es más rápida que la de una persona recién llegada.

 

CARRERA PROFESIONAL

 

En algunos casos se ha implementado el programa Proyecto de Vida, en el cual cada empleado hace un autoanálisis de su misión y visión, y de las áreas en las que debe trabajar para cumplir su meta.

 

            Cuando el tamaño de la organización no justifica un área de gestión humana, las empresas especializadas en consultoría realizan las actividades descritas a través de los denominados centros de evaluación o assesment center. Se trata de un proceso de identificación de actuaciones frente a situaciones simuladas de posiciones superiores.

 

 

MENTORES

 

            Guías, además de enseñar, son asesores y consejeros voluntarios en la mayoría de los casos y por ello reciben el nombre de mentor, el significado real de la palabra mentor viene de épocas antiguas, cuando un rey salía a la guerra y deja la enseñanza de su hijo en manos de un mentor; estas personas también se suelen denominar padrinos.

 

En el momento que están definidos loe empleados que se van a proyectar, se asignan los mentores o padrinos responsables de tal propósito. Ellos ayudan en el día a día y orientan aquellas áreas de desarrollo  identificadas que se van mas allá de la capacitación, como el conocimiento de la cultura de la empresa, y la promoción ante los grupos directivos; igualmente protegen a sus pupilos, sirven de modelo de rol y los ayudan a establecer lazos de amistad, entre otros.

 

COACH

 

            Este termino, tomado de la jerga deportiva, se ha impuesto en el mundo de las empresas, pues proyecta al jefe como un entrenador o un coach con su equipo de trabajo. El termino tiene relación con el concepto de coche, cuya función principal es la de llevar al pasajero de un lugar a otro, en este caso, al empleado.

 

Según la Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos (AECOP), coach es:

 

Un profesional con amplia y reconocida experiencia:

 

v  Hace lo que dice.

v  Promete menos de lo que puede desempeñar.

v  Trata a las personas como desean ser tratadas.

v  Es compasivo, integro, respetuoso y guarda la confidencialidad de todo.

v  Es consiente de que todo lo que dice y hace afecta a los demás.

v  Muestra en todo momento alto nivel de profesionalismo.

v  Admite los errores.

 

El Coach se define a través de estas actitudes y acciones:

 

v  Opera en el espacio entre los valores individuales y organizativos, facilitando la confluencia de ambos.

v  Respeta profundamente al individuo, al tiempo que sirve los intereses de las empresas, los roles de las personas en las mismas y sabe como las iniciativas, para mejorar el desempeño y estimular el cambio y transformación, afectan, todo el sistema.

v  Actúa como facilitador, nunca como protagonista, para mejorar la eficacia de la organización.

v  En su trabajo con el cliente, sabe contener la ambigüedad, para que sea el quien descubra lo mas conveniente para si mismo y para la empresa.

v  Facilita el cuestionamiento de la realidad para que sea el cliente quien  después de dialogar descubra lo que le conviene a él mismo y a la empresa.

 

PROCESO DE PLANEACION

 

El proceso de planeación de carrera se inicia con la conformación de un comité de desarrollo de personal que tiene por objetivo final contribuir al desarrollo gerencial y profesional de los empleados. El comité diseña programas individuales para cubrir las vacantes generadas por cambios de estrategia, estructura, tecnológicos, de mercado o retiros de personal

 

            Otros actores del proceso son el área de gestión humana, representada por el departamento de selección y el de capacitación, el gerente y el empleado.

 

            El comité define las competencias organizacionales y luego gestión humana delimita las de cada cargo. Los candidatos se someten a si se cumple con las competencias e informa al director de gestión humana para que la persona seleccionan sea incluida en la base de datos. Así se conforman los cuadros de remplazos que serán entregados al comité cuando se necesite sustituir a alguien en un cargo o nombrarlo en uno nuevo.

 

            Cuando uno de los candidatos no cumple con las competencias, conjuntamente con el se identifican las áreas de mejora y se consignan en un formato para acordar el plan de perfeccionamiento o desarrollo, que se envía al departamento de capacitación para registro, ejecución y control; no hay que olvidar que existe la posibilidad de que el empleado permanezca en el mismo puesto de trabajo.

 

            Por su parte, el departamento de selección remata el perfil del cargo y realiza una búsqueda interna complementaria que va mas allá de los candidatos ya registrados en la base de datos; elegidos se somete al concepto del director y al comité. En caso de no disponer internamente del recurso se procede a realizar el proceso de reclutamiento y selección que, como se dijo, puede hacerlo directamente la empresa o encomendarlo a firmas especializadas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CONCEPTOS

El Desarrollo Organizacional  debe ser:

Un proceso dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación, utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

 

El Desarrollo Organizacional requiere:

v  Visión global de la empresa.

v  Enfoque de sistemas abiertos.

v   Compatibilización con las condiciones de medio externo.

v   Contrato consciente y responsable de los directivos.

v   Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas).

v  Institucionalización del proceso y auto sustentación de los cambios.

 

El Desarrollo Organizacional implica:

v  Valores realísticamente humanísticos.

v  Adaptación, evolución y/o renovación, esto cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.

 

El Desarrollo Organizacional (no debe ser):

v  Un curso o capacitación.

v  Solución de emergencia para un momento de crisis.

v  Sondeo o investigación de opiniones, solamente para información.

v  Intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales.

v  Iniciativa sin continuidad en el tiempo.

v  Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.

v  Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas.

v  Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.

 

OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Aunque cualquier esfuerzo del Desarrollo Organizacional deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos mas generales

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del Desarrollo Organizacional son principalmente los siguientes:

v  Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, validas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

v  Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

v  Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

v  Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.

v  Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

v  Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo  en equipo.

v  Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

v  Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

v  Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

v  Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

v  Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.

v  Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

v  Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.

v  Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características

v  Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"

v  Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.

v  Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

v  Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.

v  Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación

v  Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.

 

Entre los niveles de la efectividad que contribuyen a la excelencia en el desarrollo organizacional, se encuentran:

 

Desarrollo personal: En la medida en que cada persona se involucra con la organización, sus paradigmas, pensamientos, valores, habilidades y destrezas se verán enriquecidas e incrementaran la efectividad de la empresa.

Desarrollo Interpersonal: La interacción con otras personas, el trabajo en equipo, la comunicación y cooperación deben ser valores claves para la efectividad de la empresa y sustentada en los comportamientos del líder.

Alta Gerencia: El estilo de liderazgo que ejerza el gerente se verá reflejado en los rendimientos producidos y utilización que se le de a los recursos organizacionales, cuanto mejor sea el clima organizacional y desempeño gerencial, mejores resultados deberá obtener la empresa.

Organización: El conjunto de elementos que conforman la unidad de trabajo, reúnen un acumulado de elementos y esfuerzos destinados a producir bienes y servicios. Es necesaria la armonía y equilibrio en la combinación de los mismos, a fin de lograr los objetivos planteados.

La confiabilidad que posea el líder en si mismo y en su equipo de trabajo gobierna la efectividad personal e interpersonal de quienes conforman a la organización, enriquece el camino para contribuir óptimamente a la misión, visión y estrategia de la empresa.


LA EFECTIVIDAD ESTÁ ACOMPAÑADA DE UN BUEN LÍDER, TODA ORGANIZACIÓN ES DIRIGIDA HACIA EL ÉXITO COMO UN TODO CONCATENADO DE SEMILLAS QUE DEBEN AFLORAR COMO JARDINES ¡CUIDADOS POR SU JARDINERO!

FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización.

 

ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello.

Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.

Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.

Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada.

El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional.

La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.

 

 

CREATIVIDAD

 

CREATIVIDAD EMPRESARIAL

 

Generalmente se asocia la creatividad con las artes  y a pensar en ella como la expresión de ideas originales en grado sumo. Pero en las empresas, la originalidad no es suficiente. Para ser creativa, una idea también debe ser apropiada, útil y viable. De alguna forma debe influir en la forma de hacer negocios, por ejemplo, mejorando un producto o abriendo una nueva vía  para abordar un proceso, e inclusive generando nuevas maneras de pensar estratégicamente. Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea la mayor o menor inventiva con que se enfocan los problemas. Pero pensar imaginativamente es solo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se necesita además pericia y motivación. Así pues,  la creatividad es el resultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamente sumando a la pericia y a la motivación. La pericia comprende todo lo que  una persona sabe y puede hacer en el campo más amplio de su trabajo. La pericia  constituye lo que el economista y psicólogo Herbert  Simón denomina la “red de posibles desplazamientos”, el espacio intelectual que utiliza para explorar y solucionar problemas. Cuando mayor sea este espacio, mejor. El pensamiento creativo se refiere a como las personas enfocan los problemas y sus soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas y especiales combinaciones. La capacidad en si depende en gran medida de la personalidad así como de la manera de pensar y de trabajar de la persona. Su creatividad se vera incrementada  si combina en su razonamiento conocimientos de campos aparentemente dispares. La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus propios recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hace realmente la gente, y ese factor es la motivación.

 

 

 

 

PRACTICAS DE DIRECCIÓN QUE AFECTAN LA CREATIVIDAD

      

             Fruto de más de dos décadas de investigaciones centradas en cuales son las conexiones entre el entorno laboral y la creatividad, han surgido seis categorías que son: reto, libertad, recursos, características de trabajo en grupo, estimulo del supervisor   Y apoyo decidido de la organización

 

RETO

          De todas las cosas que los directores puedan hacer para estimular la creatividad, una de las más eficaces consiste en asignar a cada persona el contenido idóneo para ella. Los directores pueden asignar  a cada persona trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento creativo y que fomenten la motivación intrínseca. Las compaginaciones perfectas amplían las capacidades de los empleados, pero la magnitud  de esa ampliación es crucial.

 

LIBERTAD

           Cuando se trata de conceder libertad, la clave para la creatividad es dar ala gente autonomía respetos a los medios pero no necesariamente con los fines. La gente será bastante mas creativa si le da libertad para decidir la manera de escalar una montaña concreta, lo cual no implica dejarles elegir que montaña van a escalar. Así, unas metas estratégicas claramente definidas mejoran la creatividad de las personas. Es  muy importante pues que quien defina estas metas las deje bien claras en la organización y que estas metas permanezcan estables durante un periodo de tiempo significativo.

 

RECURSOS

          Los recursos principales que afectan a la creatividad son el tiempo, el espacio físico apropiado y el dinero. Los directivos han de asignar estos recursos cuidadosamente de la misma manera que tienen que compaginar a la persona idónea  con la tarea adecuada, decir cuanto tiempo, cuanto y que espacio físico conceder y, cuanto dinero van a asignar un equipo o un proyecto requiere un juicio muy ponderado. Explorar nuevos conceptos, alcanzar soluciones únicas y deambular por el laberinto puede resultar un proceso lento. Los directivos que no dan tiempo para explorar o no planifican periodos de incubación están obstaculizando inconscientemente el proceso creativo.

 

CARACTERÍSTICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

            Si se quieren crear equipos que generen ideas creativas, es un deber prestar la debida atención a la conformación de dichos equipos. Para ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con diversidad de puntos de vista y antecedentes.

 

EL ESTIMULO SUPERVISOR

             Los empleados pueden considerar que su trabajo es interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde, pero solo durante  un periodo de tiempo limitado. Sin embargo, para mantener esa pasión, la mayoría de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa.

 

APOYO DE LA ORGANIZACIÓN

              El ánimo que se recibe de los supervisores realmente fomenta la creatividad, pero esta se incrementa en gran forma cuando la organización como un todo la respalda. Tal apoyo es tarea de los líderes de una organización, que deben poner en práctica los sistemas o procedimientos  apropiados y enfatizar  valores que dejen claros que los esfuerzos creativos son una prioridad absoluta.

             Las cualidades requeridas para la gestión de la creatividad son en primer lugar la observación, consistente en la capacidad de observar con exactitud las cosas tal como son en si misma, para saber si las  cosas descritas están realmente presentes. Luego, la reflexión, que enseña el valor de las acciones, las imágenes, los pensamientos y los sentimientos; y ayuda a la sensibilidad a percibir su conexión mutua. Luego la imaginación, necesaria para modificar, crear y asociar, luego la invención, y finalmente el juicio, para decidir como, donde y en que grado cada una de estas facultades debe ser ejercida.

 

 

 

INNOVACION

 

CONCEPTO

            La innovación suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en algún producto o proceso, vendido o usado. Otra definición más rigurosa dice que la innovación es el proceso que va  desde un conocimiento hasta un producto en el mercado.

 

Una innovación solo se concreta cuando llega al mercado un producto o servicio. Si nadie paga algo, no hay innovación. La innovación puede manifestarse en el diseño de un nuevo producto, en un nuevo proceso productivo, en un nuevo enfoque de marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la formación y capacitación de personal. El gran objetivo es generar innovaciones que logren crear ventajas competitivas, para lo cual es menester percibir  aquellas oportunidades de mercado totalmente nuevas, o bien servir algún sector de mercado del que otras  organizaciones  han hecho caso omiso. Cuando los competidores responden con lentitud, tal innovación proporciona una ventaja competitiva.

 

La investigación y desarrollo implican el uso de recursos para generar conocimientos, la innovación es el uso de conocimientos  para generar riquezas. Cabe consignar que algunas innovaciones nacen de un destello de genialidad, pero la mayoría son resultados de una búsqueda de oportunidades consciente y deliberada. Por encima de todo, la innovación es trabajo antes que genio. Requiere conocimiento; ingenio y mucha concentración. 

 

En la innovación, como en cualquier otro empeño, hay presente talento, ingenio y conocimiento. Pero cuando todo esta decidido, lo que requiere la innovación es trabajo denotado, orientado y con sentido. Si falta la diligencia, la perseverancia y la entrega, talento, ingenio y conocimiento no sirven para nada. La innovación intencionada y sistemática empieza por el análisis de las fuentes de nuevas oportunidades. Las fuentes tendrán una importancia variable en el tiempo, según el contexto.

 

PENSAMIENTO AL REVES

     

             El cambio acelerado y discontinuo requiere de pensamiento discontinuo. Si el nuevo curso de los acontecimientos va a ser diferente del anterior, no solo una versión mejorada de el, entonces deberemos  ver  todas las situaciones de manera distinta, o sea bajo una nueva perspectiva. A la  larga, en la perspectiva de la historia, como bien acota Charles Handy, parece ser que la gente realmente influyente en los últimos 100 años  no han sido Hitler, Churchill, Stalin o Gorbachov, sino Freud, Keynes  y Einstein, hombres que no modificaron nada excepto  nuestra forma de pensar, pero que con ello han cambiado todo. El pensamiento creativo al revés de tales personas es la premisa fundamental de este trabajo. Nuevas formas de pensar  acerca de cosas familiares pueden liberar nuevas energías y hacer posible todo género de cosas. El pensamiento al revés no cambia nada salvo la manera en que pensamos, lo cual puede constituir una diferencia gigantesca.

 

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

       

          El cambio es amenazador. La innovación, sea de ideas, productos, servicios, procesos o estrategias puede parecer un ataque a los cimientos del universo. Como decía Maquiavelo: “El reformador  tiene enemigos en todos aquellos que se benefician con el viejo orden (con la vieja forma de hacer las cosas u operar);y solo defensores tibios en todos aquellos que se beneficiaran con el nuevo orden; esta tibieza surge en parte del temor a sus adversarios….. Y en parte de la incredulidad del género humano, que no cree  en nada nuevo hasta que hayan experimentado”

         

          El famoso economista austriaco Joseph Schumpeter  nos dice que toda medida contra la rutina despiertas dudas. El individuo que deja de lado los canales establecidos carece de datos persuasivos para justificar el desafío a las reglas. Mientras  antes  del precedente había proporcionado la guía autorizada, ahora el éxito de todo depende de la institución, la capacidad de ver cosas de un modo que luego resulta verdadero, aunque no pueda demostrarse en el momento, y de captar el hecho esencial descartando el  que no es, aunque uno no pueda dar ninguna explicación de los principios con arreglo a los cuales se hace. Pocos están dispuestos a abandonar suposiciones a las que se adhiere por adoptar riesgos admitidos.

      

        Justamente en esa fuerte resistencia al cambio esta el gran secreto. Aquellas organizaciones que adquieran la suficiente flexibilidad mental, la convicción de la necesidad imperiosa del cambio, y vean en la creatividad individual y colectiva, la posibilidad de acumular innovaciones, serán las empresas que logren ventajas competitivas de enorme alcance. En la gestión del cambio lo que mas pesa no son las limitaciones materiales, sino mentales. Como bien se ha dicho “no hay nada mas difícil de abrir que una mente cerrada”   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAMBIO ORGANIZACIONAL

 

DEFINICION

 

            Anteriormente se denominaba Desarrollo Organizacional, definido, según Stephen P. Robbins en su libro Comportamiento Organizacional, como:

“Conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construidas sobre valores humanistas, democráticos, que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.”

 

CULTURA ORGANIZACIONAL

 

Según Stephen P. Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional , la cultura organizacional es:

La percepción común que comparten los miembros de la organización; sistema de significado compartido.

            También se puede decir que la cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y normas compartidas por los integrantes de una organización, que dan forma al comportamiento y a las expectativas de cada uno de los miembros de la misma.

 

PRINCIPALES ELEMENTOS

 

            En la práctica se encuentran aspectos culturales evidentes que manifiestan formalmente dentro de la organización, como metas, tecnología, estructuras, políticas, procedimientos y recursos financieros; esta información es de dominio público. Pero también hay aspectos ocultos; aquellos informales de la vida organizacional, como percepciones, actitudes y sentimientos compartidos que representan valores comunes de la naturaleza humana y de sus relaciones interpersonales.

           

Para entender mejor el hecho, los aspectos evidentes son los que conocen las personas contratadas y quien se interesa en la empresa; los aspectos ocultos o cubiertos son los que viven día a día en las empresas. Algo común en los procesos de reclutamiento y selección es que las empresas contratan personas que se parecen a ellas; esto se evidencia en detalles tan aparentemente exiguos como la forma de vestir, los deportes que se practican, el pasatiempo y, en algunos casos, hasta la universidad donde estudio. Estos puntos no son explícitos durante el proceso, pero tenidos en cuenta a la hora de decidir. Con el aspirante al cargo ocurre lo mismo; a la hora de decidir, los detalles que le exponen sobre la cultura de la empresa pueden para compartir aquellos asuntos relacionados con la cultura de la empresa y para proporcionar algunos ejemplos que ilustren mejor el tema.

 

EXPERIENCIAS

 

            Se dice que las empresas se parecen a sus dueños o quien las dirije. Pues bien, el señor Tom Watson fundador de IBM instituyo en esa compañía, sin proponérselo una moda para el personal masculino de la organización, sus miembros usaron vestido azul oscuro, camisa blanca y corbata vinotinto o de tono oscuro por muchos años; Tom Watson Jr., hijo y sucesor del fundador, continuo la tradición y años después de su retiro todavía algunos empleados antiguos continuaban llevando la misma vestimenta.

 

            En el siglo XXI, prima la informalidad para los funcionarios de la mayoría de empresas, quienes han eliminado el uso de la corbata y trajes formales para asistir a su sitio de trabajo, salvo en los casos en que vistan clientes corporativos y formales.

 

            Las jornadas de trabajo hasta altas horas de la noche se han institucionalizado en algunos sectores, lo que afecta la calidad de vida de los empleados, incluso su tiempo de descanso y el de su familia.

 

            Hace poco tiempo se realizo un estudio sobre la imagen que le daba un cliente el hecho de que loe empleados bancarios atendieran en traje informal; el resultado fue falta de confianza en quien maneja su dinero.

 

Los expertos en temas gerenciales ha definido y clasificado la forma de dirigir de los ejecutivos y, sin entrar a describir los géneros, se puede decir que la cultura organizacional es el reflejo del estilo gerencial.

 

Por ejemplo, el aspecto de la centralización en la toma de decisiones, quizás la acción más relevante de un estilo de dirección autocrático; dependiendo de las situaciones, esta condición puede frenar el desarrollo de los empleados y de la empresa misma.

 

La cultura organizacional es una fuerza invisible pero poderosa. Es un impulso que hace que sucedan o no cosas y que permite prever la reacción ante situaciones de la vida organizacional, sin necesidad de que las políticas y procedimientos lo contemplen.

 

Otro factor que se debe contemplar es la posibilidad de entrar en conflicto con la cultura organizacional. Esto se ha vivido en empresas a las que llega un nuevo directivo y pretende modificar costumbres y creencias arraigadas durante muchos años, sin tener en cuenta la forma de operar y el estilo de vida de la empresa, lo que puede afectar incluso los resultados de la institución.

 

ESTRATEGIA DE LA MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

           

            En las organizaciones las frases “no me adapte” o “no me acople” siempre estas relacionadas con la cultura organizacional respectiva. Las empresas multinacionales generalmente llevan su cultura organizacional a todos los países donde operan y esto les permita uniformar políticas, procedimientos y las formas de hacer las cosas. Lo único que esta por encima de ellos es la cultura de un país. Aspectos como las celebraciones religiosas, eventos históricos y formas de vestir son factores determinantes al momento de iniciar operaciones.

 

            Una interesante experiencia de cultura y clima organizacional se puede encontrar en observar lo que ocurre cuando de fusionan dos empresas o se cambia de dueño. Además de los aspectos legales, económicos y comerciales, cabe preguntarse que ocurre con los empleados antiguos que de un día para otro amanecen en una organización distinta.

 

            Para empezar, hay que considerar que un proceso de esta índole repercute directamente en los trabajadores, y si se trata de una fusión, en los empleados de ambas compañías. Estas personas se van ver forzadas a cambiar sus creencias y hábitos y a adoptar nuevas normas y valores. Se trata de un trance sumamente difícil, especialmente si se tienen en cuenta las huellas emocionales que deja la antigüedad laboral.

 

            Pero no solo cambian los hábitos, las costumbres, los ritos, los mitos y hasta los afectos; también lo hacen los cargos y puestos de trabajo. Posiblemente se presente reubicaciones laborales, modificación de funciones y hasta despidos, circunstancias que originan un ambiente de inseguridad, dudosas expectativas y resistencia al cambio. Sin lugar a discusión, es un reto difícil tanto para la empresa como para los trabajadores.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MOTIVACION

 

DEFINICION

           

El concepto de Motivación incide en el desempeño de los empleados, y muchos autores lo han definido como:

Un motivo es algo que inicia el movimiento; la motivación se refiere a lo que hace que la gente actué o se comporte de determinadas maneras. Motivar a las personas es señalarles una cierta dirección y dar los pasos que sean necesarios  para asegurar que llegue allí. Estar motivado es querer ir a alguna parte por voluntad propia, bien sea estimulado por cualquier medio disponible para ponerse en marcha intencionalmente y lograr el éxito, al llegar a la meta. Michael Armstrong. Gerencia de recursos Humanos.

La motivación en el trabajo tiene por objeto el estudio de los elementos y de los procesos que impulsan, dirigen  mantienen la conducta de las personas que trabajan en la empresa. Ignacio Gil, Leonardo Ruiz, Jesús Ruiz. La Nueva dirección de personas en la empresa.

 

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION.

 

LA MOTIVACION UN ESTIMULO PARA LA SUPERACION.

            La motivación es el conjunto de razones que se tiene para hacer algo. Es un estado  dinámico, con sus orígenes en las percepciones personales y las que provienen del entorno.

            La motivación incita a realizar una actividad  a comprometerse con ella y a perseverar  en su consecución hasta lograr el objetivo propuesto. La motivación tiene que ver con la activación, la dirección y la persistencia de la conducta.

            La auto motivación significa querer conseguir algo, marcarnos unos objetivos elegidos voluntariamente. Algunas personas encuentran su motivación en fuentes externas, como puede ser el deseo de reconocimiento, las recompensas monetarias, el reconocimiento social, etc.; para otras en cambio, se trata de la propia satisfacción por el trabajo bien hecho.

            Cada persona tiene un estilo motivacional que debe conocer, que esta condicionado por las diferencias individuales.

Para ello:

v  Aprender a identificar las propias metas

v  Analizar las causas de los éxitos y los fracaso

v  Conocer cuales son los mecanismos que activan la conducta, mejoran la autoestima y aumentan la seguridad, haciendo a la persona mas autónoma y responsable.

v  Conocer  los principales errores que frenan la motivación.

 

LA MOTIVACION UNA CARACTERISTICA INDIVIDUAL

           

Las características individuales son los rasgos de una persona que hace que sus comportamientos sean diferentes a los demás. Algunas de ellas son:

v  La Inteligencia

v  Los Conocimientos Anteriores

v  Los Estilos de Pensamientos

v  Las Emociones

v  La Ansiedad

v  La Motivación

 

PERFILES MOTIVACIONALES

 

LAS PERSONAS ORIENTADAS AL ÉXITO

            Personas con gran motivación intrínseca y una curiosidad inquieta se orienta al éxito.

Características:

v  Creen en la movilidad social ascendente y en el progreso personal mediante el trabajo y el esfuerzo.

v  Realizan actividades extracurriculares y tienen expectativas.

v  Tienen éxitos que son reconocidos por los demás de forma inmediata.

v  Tienen una alta autoestima y son personas independientes.

v  No evitan el fracaso ya que para ellas no implica incompetencia sino más bien ignorancia, falta de compresión o de conocimientos y esto lo mejora con esfuerzo.

v  Son capaces de planificar los pases que deben realizar para conseguir las metas estableciendo una jerarquía temporal, los que le permite dosificar el esfuerzo que requiere cada una de estas fases.

v  Se sienten capaces de obtener el éxito pero, si no lo logran, consideran que no se ha esforzado lo suficiente ni del modo adecuado. Por esta razón, surge un sentimiento de culpa que les hace atribuir su fracaso a una falta de esfuerzo. Estos sentimientos de reproche personal son utilizados en beneficio propio poniendo en funcionamiento las aptitudes que tienen.

 

LAS PERSONAS QUE SE ESFUERZAN POR EVITAR EL FRACASO

            Son personas con una baja autoestima  y, por tanto, escasa orientación al éxito.

Características:

v  Se sienten amenazadas por la adversidad que contribuyen a su falta de competitividad.

v  Prefieren las tareas fáciles en las que la probabilidad de fracaso es mínima y con ello la sensación de vergüenza también es mínima.

v  Atribuyen sus fracasos a su falta de inteligencia. Esta reacción les provoca turbación, emoción que les hace tener un rendimiento inferior porque les distrae y hace que piensen en otras cosas mientras trabajan.

v  Sufren un exceso e preocupación por evitar la frustración.

 

LAS PERSONAS QUE SE ESFUERZAN EXCESIVAMENTE, CON UNA ELEVADA APROXIMACION AL ÉXITO Y UNA ELEVADA EVITACION AL FRACASO

Características:

v  Sienten simultáneamente atracción y repulsa hacia la perspectiva del logro.

v  Tratan de evitar el fracaso a través del éxito.

v  Tienden a la defensa del fracaso, aunque a corto plazo les conduzca a éxitos extraordinarios.

v  Dudan de su capacidad

v  Adquieren un compromiso con el trabajo de tal magnitud que les puede llevar al agotamiento.

 

PERSONAS QUE ACEPTAN EL FRACASO

Características:

v  Muestran indiferencia hacia los éxitos y hacia sus propósitos, por lo que su motivación es casi nula.

v  Abandonan las actividades que emprenden para evitar el fracaso.

v  Consideran que  no tienen el éxito porque no tiene la inteligencia suficientemente.

 

ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA MOTIVACION

 

Algunas de las estrategias que pueden ayudar a mejorar la motivación son:

INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DISMINUYENDO EL TEMOR AL FRACASO

Para ello es importante:

v  Fijar la meta con la convicción de que se puede y se debe lograr.

v  Aprender a rendir más.

v  Adoptar una conducta orientada al rendimiento mediante apoyos cognitivos.

v  Apoyarse en grupos tanto afectivos como racionales para conseguir aumentar la motivación

 

AMPLIAR LA PROBABILIDAD DEL EXITO

Para ello se puede dividir la tarea en unidades más pequeñas, que resultan más fáciles de manejar y controlar. El éxito será más fácil de conseguir si se alcanzan pequeñas metas previamente.

 

ATRIBUIR EL FRACASO A LA FALTA DE ESFUERZO

v  Identificar la tarea explicando o ejemplificando cada uno de sus pasos.

v  Practicar comenzando por lo más fácil, para luego reforzar positivamente aquello que resulta más difícil.

v  Pensar en atribuciones de éxito del tipo: “Haz trabajado bien”. “Te has esforzado mucho”. “Como te has esforzado lo haz conseguido”.

 

PROMOVER LAS PROPIAS HABILIDADES

Otra estrategia para aumentar la motivación es realizar actividades en las que las metas estén claras y sean significativas, con niveles de dificultad media, ni muy simples ni demasiado difíciles.

 

FOMENTAR LA CURIOSIDAD

            Realizar actividades que suministren información nueva o discrepante con las ideas propias, induce a querer conocer mas datos. Esta es otra forma de motivación que proporciona buenos resultados.

 

FAVORECER ENTORNOS QUE PROPICIEN EL CONTROL

            Controlar la propia conducta y disponer de autonomía para reflexionar sobre la propia actividad, aumenta la motivación.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES

        

           La responsabilidad social se vislumbra a través del apoyo filantrópico que durante muchos años dieron las empresas a la sociedad en general, lo que se ha convertido en una estrategia corporativa de todo tipo de organizaciones. Las empresas socialmente responsables establecen políticas y programas que inciden positivamente en su entorno, tienen una conciencia de mejora continua cumpliendo tanto con los objetivos de los socios como con las expectativas de su entorno social. Lo que  incluye aspectos que van desde acciones puramente altruistas hasta estrictamente económicos.

 

DESARROLLO PERSONAL

 

DEFINICION

 

            Una de las definiciones más completas sobre desarrollo del recurso humano la dan Leonard Nadler y Zeace R. Nadler.

 

“Conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propósito), proporcionadas por la organización dentro de un periodo especifico que ofrece la oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento humano e influye tres áreas de actividades: entrenamiento, educación y desarrollo.

 

Desarrollo: Experiencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual, pero que proporcionan oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional.

 

El desarrollo de personal esta asociado con el futuro del empleado, tanto en el aspecto particular como en el profesional y el laboral. Es el mismo empleado quien define si desea realizar carrera en la empresa, y ese se considera el primer paso para la fijación de planes y programas organizacionales en relación con la administración del talento humano.

 

Para lograr lo anterior se hace necesario que tanto el empleado como el supervisor, mediante entrevistas permanentes relacionadas con la evaluación del desempleo, incluyan las aspiraciones y proyecciones del empleado, e identifiquen las áreas que se van a desarrollar.

 

Se podría decir que mientras la capacitación es obligatoria para garantizar la realización del trabajo, el desarrollo se conviene entre las partes, según los intereses de cada una.

 

En la planeación estratégica de la empresa se define hacia donde se orientan el negocio  y los medios que se van a utilizar para ello, entre los cuales esta el factor humano, ejecutor de los procesos y medio para alcanzar la eficiencia, la satisfacción de los clientes y los resultados financieros.

 

La visión de gestión humana para el siglo XXI se enfoca en disponer de una fuerza laboral altamente calificada, motivada y competente, como resultado de planes y programas de entrenamiento y desarrollo individuales, que garantice cumplir con los requerimientos de nuestros clientes en el siglo XXI.

 

En la actualidad la valoración  o valorización de las empresas esta determinada no solo por el capital financiero, sino que incluyen otros capitales como procesos, clientes, organización, el personal y la innovación. Bill Gates, dueño de Microsoft, expreso hace un tiempo que el 80% del valor en dólares de su compañía estaba representado por sus empleados y el conocimiento que ellos poseían, pues Microsoft es considerada una de las compañías que mas produce información en el mundo.

 

PLAN DE CARRERA

           

El gran reto para las organizaciones es tener un plan de carrera que sea instrumento de gestión para garantizar la permanencia de un grupo directivo, acorde con el pensamiento organizacional y el desarrollo de  estrategias y sus iniciativas futuras.

 

            Toda política de gestión humana busaca atraer, desarrollar, retener y motivar a las personas para lograr los objetivos de la empresa y el plan de carrera es el instrumento para identificar aquellos empleados con el potencial necesario para ocupar cargos clave en el actual y mediano plazos, principalmente.

 

            En cada empresa se definen los cargos clave y al comparar los candidatos con los perfiles y competencias requeridas, se procede a señalar las brechas que tienen aquellos empleados en perspectiva. Así se puede definir un plan de acción para ellos que incluya las habilidades que se deben estimular, los cargos intermedios a los que pueden ascender, las asignaciones temporales que están en capacidad de desempeñar, además de afianzar el compromiso y la permanecía por parte del trabajador.

 

            Los factores que se deben tener en cuenta por parte de la empresa en este tipo de programas son el compromiso de la alta gerencia, planes de compensación adecuados es decir, que durante el desarrollo del plan la persona reciba compensación atractiva, una consejería o counseling, retroalimentación y posibilidad de ajustar dichos planes. De esta forma la empresa asegura la permanencia de los empleados seleccionados, quienes serán los líderes futuros en el desarrollo de la operación, preparados durante un tiempo con la visión estratégica del negocio en la mira.

 

            Un plan de carrera ofrece a la empresa la posibilidad de afrontar escasez de profesionales competentes dentro de la misma y los costos asociados con la contratación externa, que pasa hacer una segunda opción; al tiempo, mejora el clima organizacional y moral de los empleados que pueden vislumbrar las oportunidades as ascenso. El nivel de compromiso también es mayor cuando se ocupa un nuevo puesto como resultado de un plan de carrera; en este caso la rotación tiende a ser más baja y la adaptación es más rápida que la de una persona recién llegada.

 

CARRERA PROFESIONAL

 

En algunos casos se ha implementado el programa Proyecto de Vida, en el cual cada empleado hace un autoanálisis de su misión y visión, y de las áreas en las que debe trabajar para cumplir su meta.

 

            Cuando el tamaño de la organización no justifica un área de gestión humana, las empresas especializadas en consultoría realizan las actividades descritas a través de los denominados centros de evaluación o assesment center. Se trata de un proceso de identificación de actuaciones frente a situaciones simuladas de posiciones superiores.

 

 

MENTORES

 

            Guías, además de enseñar, son asesores y consejeros voluntarios en la mayoría de los casos y por ello reciben el nombre de mentor, el significado real de la palabra mentor viene de épocas antiguas, cuando un rey salía a la guerra y deja la enseñanza de su hijo en manos de un mentor; estas personas también se suelen denominar padrinos.

 

En el momento que están definidos loe empleados que se van a proyectar, se asignan los mentores o padrinos responsables de tal propósito. Ellos ayudan en el día a día y orientan aquellas áreas de desarrollo  identificadas que se van mas allá de la capacitación, como el conocimiento de la cultura de la empresa, y la promoción ante los grupos directivos; igualmente protegen a sus pupilos, sirven de modelo de rol y los ayudan a establecer lazos de amistad, entre otros.

 

COACH

 

            Este termino, tomado de la jerga deportiva, se ha impuesto en el mundo de las empresas, pues proyecta al jefe como un entrenador o un coach con su equipo de trabajo. El termino tiene relación con el concepto de coche, cuya función principal es la de llevar al pasajero de un lugar a otro, en este caso, al empleado.

 

Según la Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos (AECOP), coach es:

 

Un profesional con amplia y reconocida experiencia:

 

v  Hace lo que dice.

v  Promete menos de lo que puede desempeñar.

v  Trata a las personas como desean ser tratadas.

v  Es compasivo, integro, respetuoso y guarda la confidencialidad de todo.

v  Es consiente de que todo lo que dice y hace afecta a los demás.

v  Muestra en todo momento alto nivel de profesionalismo.

v  Admite los errores.

 

El Coach se define a través de estas actitudes y acciones:

 

v  Opera en el espacio entre los valores individuales y organizativos, facilitando la confluencia de ambos.

v  Respeta profundamente al individuo, al tiempo que sirve los intereses de las empresas, los roles de las personas en las mismas y sabe como las iniciativas, para mejorar el desempeño y estimular el cambio y transformación, afectan, todo el sistema.

v  Actúa como facilitador, nunca como protagonista, para mejorar la eficacia de la organización.

v  En su trabajo con el cliente, sabe contener la ambigüedad, para que sea el quien descubra lo mas conveniente para si mismo y para la empresa.

v  Facilita el cuestionamiento de la realidad para que sea el cliente quien  después de dialogar descubra lo que le conviene a él mismo y a la empresa.

 

PROCESO DE PLANEACION

 

El proceso de planeación de carrera se inicia con la conformación de un comité de desarrollo de personal que tiene por objetivo final contribuir al desarrollo gerencial y profesional de los empleados. El comité diseña programas individuales para cubrir las vacantes generadas por cambios de estrategia, estructura, tecnológicos, de mercado o retiros de personal

 

            Otros actores del proceso son el área de gestión humana, representada por el departamento de selección y el de capacitación, el gerente y el empleado.

 

            El comité define las competencias organizacionales y luego gestión humana delimita las de cada cargo. Los candidatos se someten a si se cumple con las competencias e informa al director de gestión humana para que la persona seleccionan sea incluida en la base de datos. Así se conforman los cuadros de remplazos que serán entregados al comité cuando se necesite sustituir a alguien en un cargo o nombrarlo en uno nuevo.

 

            Cuando uno de los candidatos no cumple con las competencias, conjuntamente con el se identifican las áreas de mejora y se consignan en un formato para acordar el plan de perfeccionamiento o desarrollo, que se envía al departamento de capacitación para registro, ejecución y control; no hay que olvidar que existe la posibilidad de que el empleado permanezca en el mismo puesto de trabajo.

 

            Por su parte, el departamento de selección remata el perfil del cargo y realiza una búsqueda interna complementaria que va mas allá de los candidatos ya registrados en la base de datos; elegidos se somete al concepto del director y al comité. En caso de no disponer internamente del recurso se procede a realizar el proceso de reclutamiento y selección que, como se dijo, puede hacerlo directamente la empresa o encomendarlo a firmas especializadas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CONCEPTOS

El Desarrollo Organizacional  debe ser:

Un proceso dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación, utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

 

El Desarrollo Organizacional requiere:

v  Visión global de la empresa.

v  Enfoque de sistemas abiertos.

v   Compatibilización con las condiciones de medio externo.

v   Contrato consciente y responsable de los directivos.

v   Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas).

v  Institucionalización del proceso y auto sustentación de los cambios.

 

El Desarrollo Organizacional implica:

v  Valores realísticamente humanísticos.

v  Adaptación, evolución y/o renovación, esto cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.

 

El Desarrollo Organizacional (no debe ser):

v  Un curso o capacitación.

v  Solución de emergencia para un momento de crisis.

v  Sondeo o investigación de opiniones, solamente para información.

v  Intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales.

v  Iniciativa sin continuidad en el tiempo.

v  Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.

v  Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas.

v  Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.

 

OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Aunque cualquier esfuerzo del Desarrollo Organizacional deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos mas generales

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del Desarrollo Organizacional son principalmente los siguientes:

v  Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, validas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

v  Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

v  Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

v  Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.

v  Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

v  Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo  en equipo.

v  Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

v  Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

v  Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

v  Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

v  Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.

v  Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

v  Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.

v  Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características

v  Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"

v  Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.

v  Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

v  Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.

v  Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación

v  Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.

 

Entre los niveles de la efectividad que contribuyen a la excelencia en el desarrollo organizacional, se encuentran:

 

Desarrollo personal: En la medida en que cada persona se involucra con la organización, sus paradigmas, pensamientos, valores, habilidades y destrezas se verán enriquecidas e incrementaran la efectividad de la empresa.

Desarrollo Interpersonal: La interacción con otras personas, el trabajo en equipo, la comunicación y cooperación deben ser valores claves para la efectividad de la empresa y sustentada en los comportamientos del líder.

Alta Gerencia: El estilo de liderazgo que ejerza el gerente se verá reflejado en los rendimientos producidos y utilización que se le de a los recursos organizacionales, cuanto mejor sea el clima organizacional y desempeño gerencial, mejores resultados deberá obtener la empresa.

Organización: El conjunto de elementos que conforman la unidad de trabajo, reúnen un acumulado de elementos y esfuerzos destinados a producir bienes y servicios. Es necesaria la armonía y equilibrio en la combinación de los mismos, a fin de lograr los objetivos planteados.

La confiabilidad que posea el líder en si mismo y en su equipo de trabajo gobierna la efectividad personal e interpersonal de quienes conforman a la organización, enriquece el camino para contribuir óptimamente a la misión, visión y estrategia de la empresa.


LA EFECTIVIDAD ESTÁ ACOMPAÑADA DE UN BUEN LÍDER, TODA ORGANIZACIÓN ES DIRIGIDA HACIA EL ÉXITO COMO UN TODO CONCATENADO DE SEMILLAS QUE DEBEN AFLORAR COMO JARDINES ¡CUIDADOS POR SU JARDINERO!

FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización.

 

ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello.

Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.

Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.

Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada.

El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional.

La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.

 

 

CREATIVIDAD

 

CREATIVIDAD EMPRESARIAL

 

Generalmente se asocia la creatividad con las artes  y a pensar en ella como la expresión de ideas originales en grado sumo. Pero en las empresas, la originalidad no es suficiente. Para ser creativa, una idea también debe ser apropiada, útil y viable. De alguna forma debe influir en la forma de hacer negocios, por ejemplo, mejorando un producto o abriendo una nueva vía  para abordar un proceso, e inclusive generando nuevas maneras de pensar estratégicamente. Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea la mayor o menor inventiva con que se enfocan los problemas. Pero pensar imaginativamente es solo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se necesita además pericia y motivación. Así pues,  la creatividad es el resultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamente sumando a la pericia y a la motivación. La pericia comprende todo lo que  una persona sabe y puede hacer en el campo más amplio de su trabajo. La pericia  constituye lo que el economista y psicólogo Herbert  Simón denomina la “red de posibles desplazamientos”, el espacio intelectual que utiliza para explorar y solucionar problemas. Cuando mayor sea este espacio, mejor. El pensamiento creativo se refiere a como las personas enfocan los problemas y sus soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas y especiales combinaciones. La capacidad en si depende en gran medida de la personalidad así como de la manera de pensar y de trabajar de la persona. Su creatividad se vera incrementada  si combina en su razonamiento conocimientos de campos aparentemente dispares. La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus propios recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hace realmente la gente, y ese factor es la motivación.

 

 

 

 

PRACTICAS DE DIRECCIÓN QUE AFECTAN LA CREATIVIDAD

      

             Fruto de más de dos décadas de investigaciones centradas en cuales son las conexiones entre el entorno laboral y la creatividad, han surgido seis categorías que son: reto, libertad, recursos, características de trabajo en grupo, estimulo del supervisor   Y apoyo decidido de la organización

 

RETO

          De todas las cosas que los directores puedan hacer para estimular la creatividad, una de las más eficaces consiste en asignar a cada persona el contenido idóneo para ella. Los directores pueden asignar  a cada persona trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento creativo y que fomenten la motivación intrínseca. Las compaginaciones perfectas amplían las capacidades de los empleados, pero la magnitud  de esa ampliación es crucial.

 

LIBERTAD

           Cuando se trata de conceder libertad, la clave para la creatividad es dar ala gente autonomía respetos a los medios pero no necesariamente con los fines. La gente será bastante mas creativa si le da libertad para decidir la manera de escalar una montaña concreta, lo cual no implica dejarles elegir que montaña van a escalar. Así, unas metas estratégicas claramente definidas mejoran la creatividad de las personas. Es  muy importante pues que quien defina estas metas las deje bien claras en la organización y que estas metas permanezcan estables durante un periodo de tiempo significativo.

 

RECURSOS

          Los recursos principales que afectan a la creatividad son el tiempo, el espacio físico apropiado y el dinero. Los directivos han de asignar estos recursos cuidadosamente de la misma manera que tienen que compaginar a la persona idónea  con la tarea adecuada, decir cuanto tiempo, cuanto y que espacio físico conceder y, cuanto dinero van a asignar un equipo o un proyecto requiere un juicio muy ponderado. Explorar nuevos conceptos, alcanzar soluciones únicas y deambular por el laberinto puede resultar un proceso lento. Los directivos que no dan tiempo para explorar o no planifican periodos de incubación están obstaculizando inconscientemente el proceso creativo.

 

CARACTERÍSTICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

            Si se quieren crear equipos que generen ideas creativas, es un deber prestar la debida atención a la conformación de dichos equipos. Para ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con diversidad de puntos de vista y antecedentes.

 

EL ESTIMULO SUPERVISOR

             Los empleados pueden considerar que su trabajo es interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde, pero solo durante  un periodo de tiempo limitado. Sin embargo, para mantener esa pasión, la mayoría de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa.

 

APOYO DE LA ORGANIZACIÓN

              El ánimo que se recibe de los supervisores realmente fomenta la creatividad, pero esta se incrementa en gran forma cuando la organización como un todo la respalda. Tal apoyo es tarea de los líderes de una organización, que deben poner en práctica los sistemas o procedimientos  apropiados y enfatizar  valores que dejen claros que los esfuerzos creativos son una prioridad absoluta.

             Las cualidades requeridas para la gestión de la creatividad son en primer lugar la observación, consistente en la capacidad de observar con exactitud las cosas tal como son en si misma, para saber si las  cosas descritas están realmente presentes. Luego, la reflexión, que enseña el valor de las acciones, las imágenes, los pensamientos y los sentimientos; y ayuda a la sensibilidad a percibir su conexión mutua. Luego la imaginación, necesaria para modificar, crear y asociar, luego la invención, y finalmente el juicio, para decidir como, donde y en que grado cada una de estas facultades debe ser ejercida.

 

 

 

INNOVACION

 

CONCEPTO

            La innovación suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en algún producto o proceso, vendido o usado. Otra definición más rigurosa dice que la innovación es el proceso que va  desde un conocimiento hasta un producto en el mercado.

 

Una innovación solo se concreta cuando llega al mercado un producto o servicio. Si nadie paga algo, no hay innovación. La innovación puede manifestarse en el diseño de un nuevo producto, en un nuevo proceso productivo, en un nuevo enfoque de marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la formación y capacitación de personal. El gran objetivo es generar innovaciones que logren crear ventajas competitivas, para lo cual es menester percibir  aquellas oportunidades de mercado totalmente nuevas, o bien servir algún sector de mercado del que otras  organizaciones  han hecho caso omiso. Cuando los competidores responden con lentitud, tal innovación proporciona una ventaja competitiva.

 

La investigación y desarrollo implican el uso de recursos para generar conocimientos, la innovación es el uso de conocimientos  para generar riquezas. Cabe consignar que algunas innovaciones nacen de un destello de genialidad, pero la mayoría son resultados de una búsqueda de oportunidades consciente y deliberada. Por encima de todo, la innovación es trabajo antes que genio. Requiere conocimiento; ingenio y mucha concentración. 

 

En la innovación, como en cualquier otro empeño, hay presente talento, ingenio y conocimiento. Pero cuando todo esta decidido, lo que requiere la innovación es trabajo denotado, orientado y con sentido. Si falta la diligencia, la perseverancia y la entrega, talento, ingenio y conocimiento no sirven para nada. La innovación intencionada y sistemática empieza por el análisis de las fuentes de nuevas oportunidades. Las fuentes tendrán una importancia variable en el tiempo, según el contexto.

 

PENSAMIENTO AL REVES

     

             El cambio acelerado y discontinuo requiere de pensamiento discontinuo. Si el nuevo curso de los acontecimientos va a ser diferente del anterior, no solo una versión mejorada de el, entonces deberemos  ver  todas las situaciones de manera distinta, o sea bajo una nueva perspectiva. A la  larga, en la perspectiva de la historia, como bien acota Charles Handy, parece ser que la gente realmente influyente en los últimos 100 años  no han sido Hitler, Churchill, Stalin o Gorbachov, sino Freud, Keynes  y Einstein, hombres que no modificaron nada excepto  nuestra forma de pensar, pero que con ello han cambiado todo. El pensamiento creativo al revés de tales personas es la premisa fundamental de este trabajo. Nuevas formas de pensar  acerca de cosas familiares pueden liberar nuevas energías y hacer posible todo género de cosas. El pensamiento al revés no cambia nada salvo la manera en que pensamos, lo cual puede constituir una diferencia gigantesca.

 

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

       

          El cambio es amenazador. La innovación, sea de ideas, productos, servicios, procesos o estrategias puede parecer un ataque a los cimientos del universo. Como decía Maquiavelo: “El reformador  tiene enemigos en todos aquellos que se benefician con el viejo orden (con la vieja forma de hacer las cosas u operar);y solo defensores tibios en todos aquellos que se beneficiaran con el nuevo orden; esta tibieza surge en parte del temor a sus adversarios….. Y en parte de la incredulidad del género humano, que no cree  en nada nuevo hasta que hayan experimentado”

         

          El famoso economista austriaco Joseph Schumpeter  nos dice que toda medida contra la rutina despiertas dudas. El individuo que deja de lado los canales establecidos carece de datos persuasivos para justificar el desafío a las reglas. Mientras  antes  del precedente había proporcionado la guía autorizada, ahora el éxito de todo depende de la institución, la capacidad de ver cosas de un modo que luego resulta verdadero, aunque no pueda demostrarse en el momento, y de captar el hecho esencial descartando el  que no es, aunque uno no pueda dar ninguna explicación de los principios con arreglo a los cuales se hace. Pocos están dispuestos a abandonar suposiciones a las que se adhiere por adoptar riesgos admitidos.

      

        Justamente en esa fuerte resistencia al cambio esta el gran secreto. Aquellas organizaciones que adquieran la suficiente flexibilidad mental, la convicción de la necesidad imperiosa del cambio, y vean en la creatividad individual y colectiva, la posibilidad de acumular innovaciones, serán las empresas que logren ventajas competitivas de enorme alcance. En la gestión del cambio lo que mas pesa no son las limitaciones materiales, sino mentales. Como bien se ha dicho “no hay nada mas difícil de abrir que una mente cerrada”   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAMBIO ORGANIZACIONAL

 

DEFINICION

 

            Anteriormente se denominaba Desarrollo Organizacional, definido, según Stephen P. Robbins en su libro Comportamiento Organizacional, como:

“Conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construidas sobre valores humanistas, democráticos, que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.”

 

CULTURA ORGANIZACIONAL

 

Según Stephen P. Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional , la cultura organizacional es:

La percepción común que comparten los miembros de la organización; sistema de significado compartido.

            También se puede decir que la cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y normas compartidas por los integrantes de una organización, que dan forma al comportamiento y a las expectativas de cada uno de los miembros de la misma.

 

PRINCIPALES ELEMENTOS

 

            En la práctica se encuentran aspectos culturales evidentes que manifiestan formalmente dentro de la organización, como metas, tecnología, estructuras, políticas, procedimientos y recursos financieros; esta información es de dominio público. Pero también hay aspectos ocultos; aquellos informales de la vida organizacional, como percepciones, actitudes y sentimientos compartidos que representan valores comunes de la naturaleza humana y de sus relaciones interpersonales.

           

Para entender mejor el hecho, los aspectos evidentes son los que conocen las personas contratadas y quien se interesa en la empresa; los aspectos ocultos o cubiertos son los que viven día a día en las empresas. Algo común en los procesos de reclutamiento y selección es que las empresas contratan personas que se parecen a ellas; esto se evidencia en detalles tan aparentemente exiguos como la forma de vestir, los deportes que se practican, el pasatiempo y, en algunos casos, hasta la universidad donde estudio. Estos puntos no son explícitos durante el proceso, pero tenidos en cuenta a la hora de decidir. Con el aspirante al cargo ocurre lo mismo; a la hora de decidir, los detalles que le exponen sobre la cultura de la empresa pueden para compartir aquellos asuntos relacionados con la cultura de la empresa y para proporcionar algunos ejemplos que ilustren mejor el tema.

 

EXPERIENCIAS

 

            Se dice que las empresas se parecen a sus dueños o quien las dirije. Pues bien, el señor Tom Watson fundador de IBM instituyo en esa compañía, sin proponérselo una moda para el personal masculino de la organización, sus miembros usaron vestido azul oscuro, camisa blanca y corbata vinotinto o de tono oscuro por muchos años; Tom Watson Jr., hijo y sucesor del fundador, continuo la tradición y años después de su retiro todavía algunos empleados antiguos continuaban llevando la misma vestimenta.

 

            En el siglo XXI, prima la informalidad para los funcionarios de la mayoría de empresas, quienes han eliminado el uso de la corbata y trajes formales para asistir a su sitio de trabajo, salvo en los casos en que vistan clientes corporativos y formales.

 

            Las jornadas de trabajo hasta altas horas de la noche se han institucionalizado en algunos sectores, lo que afecta la calidad de vida de los empleados, incluso su tiempo de descanso y el de su familia.

 

            Hace poco tiempo se realizo un estudio sobre la imagen que le daba un cliente el hecho de que loe empleados bancarios atendieran en traje informal; el resultado fue falta de confianza en quien maneja su dinero.

 

Los expertos en temas gerenciales ha definido y clasificado la forma de dirigir de los ejecutivos y, sin entrar a describir los géneros, se puede decir que la cultura organizacional es el reflejo del estilo gerencial.

 

Por ejemplo, el aspecto de la centralización en la toma de decisiones, quizás la acción más relevante de un estilo de dirección autocrático; dependiendo de las situaciones, esta condición puede frenar el desarrollo de los empleados y de la empresa misma.

 

La cultura organizacional es una fuerza invisible pero poderosa. Es un impulso que hace que sucedan o no cosas y que permite prever la reacción ante situaciones de la vida organizacional, sin necesidad de que las políticas y procedimientos lo contemplen.

 

Otro factor que se debe contemplar es la posibilidad de entrar en conflicto con la cultura organizacional. Esto se ha vivido en empresas a las que llega un nuevo directivo y pretende modificar costumbres y creencias arraigadas durante muchos años, sin tener en cuenta la forma de operar y el estilo de vida de la empresa, lo que puede afectar incluso los resultados de la institución.

 

ESTRATEGIA DE LA MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

           

            En las organizaciones las frases “no me adapte” o “no me acople” siempre estas relacionadas con la cultura organizacional respectiva. Las empresas multinacionales generalmente llevan su cultura organizacional a todos los países donde operan y esto les permita uniformar políticas, procedimientos y las formas de hacer las cosas. Lo único que esta por encima de ellos es la cultura de un país. Aspectos como las celebraciones religiosas, eventos históricos y formas de vestir son factores determinantes al momento de iniciar operaciones.

 

            Una interesante experiencia de cultura y clima organizacional se puede encontrar en observar lo que ocurre cuando de fusionan dos empresas o se cambia de dueño. Además de los aspectos legales, económicos y comerciales, cabe preguntarse que ocurre con los empleados antiguos que de un día para otro amanecen en una organización distinta.

 

            Para empezar, hay que considerar que un proceso de esta índole repercute directamente en los trabajadores, y si se trata de una fusión, en los empleados de ambas compañías. Estas personas se van ver forzadas a cambiar sus creencias y hábitos y a adoptar nuevas normas y valores. Se trata de un trance sumamente difícil, especialmente si se tienen en cuenta las huellas emocionales que deja la antigüedad laboral.

 

            Pero no solo cambian los hábitos, las costumbres, los ritos, los mitos y hasta los afectos; también lo hacen los cargos y puestos de trabajo. Posiblemente se presente reubicaciones laborales, modificación de funciones y hasta despidos, circunstancias que originan un ambiente de inseguridad, dudosas expectativas y resistencia al cambio. Sin lugar a discusión, es un reto difícil tanto para la empresa como para los trabajadores.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MOTIVACION

 

DEFINICION

           

El concepto de Motivación incide en el desempeño de los empleados, y muchos autores lo han definido como:

Un motivo es algo que inicia el movimiento; la motivación se refiere a lo que hace que la gente actué o se comporte de determinadas maneras. Motivar a las personas es señalarles una cierta dirección y dar los pasos que sean necesarios  para asegurar que llegue allí. Estar motivado es querer ir a alguna parte por voluntad propia, bien sea estimulado por cualquier medio disponible para ponerse en marcha intencionalmente y lograr el éxito, al llegar a la meta. Michael Armstrong. Gerencia de recursos Humanos.

La motivación en el trabajo tiene por objeto el estudio de los elementos y de los procesos que impulsan, dirigen  mantienen la conducta de las personas que trabajan en la empresa. Ignacio Gil, Leonardo Ruiz, Jesús Ruiz. La Nueva dirección de personas en la empresa.

 

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION.

 

LA MOTIVACION UN ESTIMULO PARA LA SUPERACION.

            La motivación es el conjunto de razones que se tiene para hacer algo. Es un estado  dinámico, con sus orígenes en las percepciones personales y las que provienen del entorno.

            La motivación incita a realizar una actividad  a comprometerse con ella y a perseverar  en su consecución hasta lograr el objetivo propuesto. La motivación tiene que ver con la activación, la dirección y la persistencia de la conducta.

            La auto motivación significa querer conseguir algo, marcarnos unos objetivos elegidos voluntariamente. Algunas personas encuentran su motivación en fuentes externas, como puede ser el deseo de reconocimiento, las recompensas monetarias, el reconocimiento social, etc.; para otras en cambio, se trata de la propia satisfacción por el trabajo bien hecho.

            Cada persona tiene un estilo motivacional que debe conocer, que esta condicionado por las diferencias individuales.

Para ello:

v  Aprender a identificar las propias metas

v  Analizar las causas de los éxitos y los fracaso

v  Conocer cuales son los mecanismos que activan la conducta, mejoran la autoestima y aumentan la seguridad, haciendo a la persona mas autónoma y responsable.

v  Conocer  los principales errores que frenan la motivación.

 

LA MOTIVACION UNA CARACTERISTICA INDIVIDUAL

           

Las características individuales son los rasgos de una persona que hace que sus comportamientos sean diferentes a los demás. Algunas de ellas son:

v  La Inteligencia

v  Los Conocimientos Anteriores

v  Los Estilos de Pensamientos

v  Las Emociones

v  La Ansiedad

v  La Motivación

 

PERFILES MOTIVACIONALES

 

LAS PERSONAS ORIENTADAS AL ÉXITO

            Personas con gran motivación intrínseca y una curiosidad inquieta se orienta al éxito.

Características:

v  Creen en la movilidad social ascendente y en el progreso personal mediante el trabajo y el esfuerzo.

v  Realizan actividades extracurriculares y tienen expectativas.

v  Tienen éxitos que son reconocidos por los demás de forma inmediata.

v  Tienen una alta autoestima y son personas independientes.

v  No evitan el fracaso ya que para ellas no implica incompetencia sino más bien ignorancia, falta de compresión o de conocimientos y esto lo mejora con esfuerzo.

v  Son capaces de planificar los pases que deben realizar para conseguir las metas estableciendo una jerarquía temporal, los que le permite dosificar el esfuerzo que requiere cada una de estas fases.

v  Se sienten capaces de obtener el éxito pero, si no lo logran, consideran que no se ha esforzado lo suficiente ni del modo adecuado. Por esta razón, surge un sentimiento de culpa que les hace atribuir su fracaso a una falta de esfuerzo. Estos sentimientos de reproche personal son utilizados en beneficio propio poniendo en funcionamiento las aptitudes que tienen.

 

LAS PERSONAS QUE SE ESFUERZAN POR EVITAR EL FRACASO

            Son personas con una baja autoestima  y, por tanto, escasa orientación al éxito.

Características:

v  Se sienten amenazadas por la adversidad que contribuyen a su falta de competitividad.

v  Prefieren las tareas fáciles en las que la probabilidad de fracaso es mínima y con ello la sensación de vergüenza también es mínima.

v  Atribuyen sus fracasos a su falta de inteligencia. Esta reacción les provoca turbación, emoción que les hace tener un rendimiento inferior porque les distrae y hace que piensen en otras cosas mientras trabajan.

v  Sufren un exceso e preocupación por evitar la frustración.

 

LAS PERSONAS QUE SE ESFUERZAN EXCESIVAMENTE, CON UNA ELEVADA APROXIMACION AL ÉXITO Y UNA ELEVADA EVITACION AL FRACASO

Características:

v  Sienten simultáneamente atracción y repulsa hacia la perspectiva del logro.

v  Tratan de evitar el fracaso a través del éxito.

v  Tienden a la defensa del fracaso, aunque a corto plazo les conduzca a éxitos extraordinarios.

v  Dudan de su capacidad

v  Adquieren un compromiso con el trabajo de tal magnitud que les puede llevar al agotamiento.

 

PERSONAS QUE ACEPTAN EL FRACASO

Características:

v  Muestran indiferencia hacia los éxitos y hacia sus propósitos, por lo que su motivación es casi nula.

v  Abandonan las actividades que emprenden para evitar el fracaso.

v  Consideran que  no tienen el éxito porque no tiene la inteligencia suficientemente.

 

ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA MOTIVACION

 

Algunas de las estrategias que pueden ayudar a mejorar la motivación son:

INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DISMINUYENDO EL TEMOR AL FRACASO

Para ello es importante:

v  Fijar la meta con la convicción de que se puede y se debe lograr.

v  Aprender a rendir más.

v  Adoptar una conducta orientada al rendimiento mediante apoyos cognitivos.

v  Apoyarse en grupos tanto afectivos como racionales para conseguir aumentar la motivación

 

AMPLIAR LA PROBABILIDAD DEL EXITO

Para ello se puede dividir la tarea en unidades más pequeñas, que resultan más fáciles de manejar y controlar. El éxito será más fácil de conseguir si se alcanzan pequeñas metas previamente.

 

ATRIBUIR EL FRACASO A LA FALTA DE ESFUERZO

v  Identificar la tarea explicando o ejemplificando cada uno de sus pasos.

v  Practicar comenzando por lo más fácil, para luego reforzar positivamente aquello que resulta más difícil.

v  Pensar en atribuciones de éxito del tipo: “Haz trabajado bien”. “Te has esforzado mucho”. “Como te has esforzado lo haz conseguido”.

 

PROMOVER LAS PROPIAS HABILIDADES

Otra estrategia para aumentar la motivación es realizar actividades en las que las metas estén claras y sean significativas, con niveles de dificultad media, ni muy simples ni demasiado difíciles.

 

FOMENTAR LA CURIOSIDAD

            Realizar actividades que suministren información nueva o discrepante con las ideas propias, induce a querer conocer mas datos. Esta es otra forma de motivación que proporciona buenos resultados.

 

FAVORECER ENTORNOS QUE PROPICIEN EL CONTROL

            Controlar la propia conducta y disponer de autonomía para reflexionar sobre la propia actividad, aumenta la motivación.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES

        

           La responsabilidad social se vislumbra a través del apoyo filantrópico que durante muchos años dieron las empresas a la sociedad en general, lo que se ha convertido en una estrategia corporativa de todo tipo de organizaciones. Las empresas socialmente responsables establecen políticas y programas que inciden positivamente en su entorno, tienen una conciencia de mejora continua cumpliendo tanto con los objetivos de los socios como con las expectativas de su entorno social. Lo que  incluye aspectos que van desde acciones puramente altruistas hasta estrictamente económicos.

 

 

 

Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización.

 

ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello.

Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.

Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.

Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada.

El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional.

La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.

 

 

CREATIVIDAD

 

CREATIVIDAD EMPRESARIAL

 

Generalmente se asocia la creatividad con las artes  y a pensar en ella como la expresión de ideas originales en grado sumo. Pero en las empresas, la originalidad no es suficiente. Para ser creativa, una idea también debe ser apropiada, útil y viable. De alguna forma debe influir en la forma de hacer negocios, por ejemplo, mejorando un producto o abriendo una nueva vía  para abordar un proceso, e inclusive generando nuevas maneras de pensar estratégicamente. Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea la mayor o menor inventiva con que se enfocan los problemas. Pero pensar imaginativamente es solo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se necesita además pericia y motivación. Así pues,  la creatividad es el resultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamente sumando a la pericia y a la motivación. La pericia comprende todo lo que  una persona sabe y puede hacer en el campo más amplio de su trabajo. La pericia  constituye lo que el economista y psicólogo Herbert  Simón denomina la “red de posibles desplazamientos”, el espacio intelectual que utiliza para explorar y solucionar problemas. Cuando mayor sea este espacio, mejor. El pensamiento creativo se refiere a como las personas enfocan los problemas y sus soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas y especiales combinaciones. La capacidad en si depende en gran medida de la personalidad así como de la manera de pensar y de trabajar de la persona. Su creatividad se vera incrementada  si combina en su razonamiento conocimientos de campos aparentemente dispares. La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus propios recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hace realmente la gente, y ese factor es la motivación.

 

 

 

 

PRACTICAS DE DIRECCIÓN QUE AFECTAN LA CREATIVIDAD

      

             Fruto de más de dos décadas de investigaciones centradas en cuales son las conexiones entre el entorno laboral y la creatividad, han surgido seis categorías que son: reto, libertad, recursos, características de trabajo en grupo, estimulo del supervisor   Y apoyo decidido de la organización

 

RETO

          De todas las cosas que los directores puedan hacer para estimular la creatividad, una de las más eficaces consiste en asignar a cada persona el contenido idóneo para ella. Los directores pueden asignar  a cada persona trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento creativo y que fomenten la motivación intrínseca. Las compaginaciones perfectas amplían las capacidades de los empleados, pero la magnitud  de esa ampliación es crucial.

 

LIBERTAD

           Cuando se trata de conceder libertad, la clave para la creatividad es dar ala gente autonomía respetos a los medios pero no necesariamente con los fines. La gente será bastante mas creativa si le da libertad para decidir la manera de escalar una montaña concreta, lo cual no implica dejarles elegir que montaña van a escalar. Así, unas metas estratégicas claramente definidas mejoran la creatividad de las personas. Es  muy importante pues que quien defina estas metas las deje bien claras en la organización y que estas metas permanezcan estables durante un periodo de tiempo significativo.

 

RECURSOS

          Los recursos principales que afectan a la creatividad son el tiempo, el espacio físico apropiado y el dinero. Los directivos han de asignar estos recursos cuidadosamente de la misma manera que tienen que compaginar a la persona idónea  con la tarea adecuada, decir cuanto tiempo, cuanto y que espacio físico conceder y, cuanto dinero van a asignar un equipo o un proyecto requiere un juicio muy ponderado. Explorar nuevos conceptos, alcanzar soluciones únicas y deambular por el laberinto puede resultar un proceso lento. Los directivos que no dan tiempo para explorar o no planifican periodos de incubación están obstaculizando inconscientemente el proceso creativo.

 

CARACTERÍSTICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

            Si se quieren crear equipos que generen ideas creativas, es un deber prestar la debida atención a la conformación de dichos equipos. Para ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con diversidad de puntos de vista y antecedentes.

 

EL ESTIMULO SUPERVISOR

             Los empleados pueden considerar que su trabajo es interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde, pero solo durante  un periodo de tiempo limitado. Sin embargo, para mantener esa pasión, la mayoría de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa.

 

APOYO DE LA ORGANIZACIÓN

              El ánimo que se recibe de los supervisores realmente fomenta la creatividad, pero esta se incrementa en gran forma cuando la organización como un todo la respalda. Tal apoyo es tarea de los líderes de una organización, que deben poner en práctica los sistemas o procedimientos  apropiados y enfatizar  valores que dejen claros que los esfuerzos creativos son una prioridad absoluta.

             Las cualidades requeridas para la gestión de la creatividad son en primer lugar la observación, consistente en la capacidad de observar con exactitud las cosas tal como son en si misma, para saber si las  cosas descritas están realmente presentes. Luego, la reflexión, que enseña el valor de las acciones, las imágenes, los pensamientos y los sentimientos; y ayuda a la sensibilidad a percibir su conexión mutua. Luego la imaginación, necesaria para modificar, crear y asociar, luego la invención, y finalmente el juicio, para decidir como, donde y en que grado cada una de estas facultades debe ser ejercida.

 

 

 

INNOVACION

 

CONCEPTO

            La innovación suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en algún producto o proceso, vendido o usado. Otra definición más rigurosa dice que la innovación es el proceso que va  desde un conocimiento hasta un producto en el mercado.

 

Una innovación solo se concreta cuando llega al mercado un producto o servicio. Si nadie paga algo, no hay innovación. La innovación puede manifestarse en el diseño de un nuevo producto, en un nuevo proceso productivo, en un nuevo enfoque de marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la formación y capacitación de personal. El gran objetivo es generar innovaciones que logren crear ventajas competitivas, para lo cual es menester percibir  aquellas oportunidades de mercado totalmente nuevas, o bien servir algún sector de mercado del que otras  organizaciones  han hecho caso omiso. Cuando los competidores responden con lentitud, tal innovación proporciona una ventaja competitiva.

 

La investigación y desarrollo implican el uso de recursos para generar conocimientos, la innovación es el uso de conocimientos  para generar riquezas. Cabe consignar que algunas innovaciones nacen de un destello de genialidad, pero la mayoría son resultados de una búsqueda de oportunidades consciente y deliberada. Por encima de todo, la innovación es trabajo antes que genio. Requiere conocimiento; ingenio y mucha concentración. 

 

En la innovación, como en cualquier otro empeño, hay presente talento, ingenio y conocimiento. Pero cuando todo esta decidido, lo que requiere la innovación es trabajo denotado, orientado y con sentido. Si falta la diligencia, la perseverancia y la entrega, talento, ingenio y conocimiento no sirven para nada. La innovación intencionada y sistemática empieza por el análisis de las fuentes de nuevas oportunidades. Las fuentes tendrán una importancia variable en el tiempo, según el contexto.

 

PENSAMIENTO AL REVES

     

             El cambio acelerado y discontinuo requiere de pensamiento discontinuo. Si el nuevo curso de los acontecimientos va a ser diferente del anterior, no solo una versión mejorada de el, entonces deberemos  ver  todas las situaciones de manera distinta, o sea bajo una nueva perspectiva. A la  larga, en la perspectiva de la historia, como bien acota Charles Handy, parece ser que la gente realmente influyente en los últimos 100 años  no han sido Hitler, Churchill, Stalin o Gorbachov, sino Freud, Keynes  y Einstein, hombres que no modificaron nada excepto  nuestra forma de pensar, pero que con ello han cambiado todo. El pensamiento creativo al revés de tales personas es la premisa fundamental de este trabajo. Nuevas formas de pensar  acerca de cosas familiares pueden liberar nuevas energías y hacer posible todo género de cosas. El pensamiento al revés no cambia nada salvo la manera en que pensamos, lo cual puede constituir una diferencia gigantesca.

 

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

       

          El cambio es amenazador. La innovación, sea de ideas, productos, servicios, procesos o estrategias puede parecer un ataque a los cimientos del universo. Como decía Maquiavelo: “El reformador  tiene enemigos en todos aquellos que se benefician con el viejo orden (con la vieja forma de hacer las cosas u operar);y solo defensores tibios en todos aquellos que se beneficiaran con el nuevo orden; esta tibieza surge en parte del temor a sus adversarios….. Y en parte de la incredulidad del género humano, que no cree  en nada nuevo hasta que hayan experimentado”

         

          El famoso economista austriaco Joseph Schumpeter  nos dice que toda medida contra la rutina despiertas dudas. El individuo que deja de lado los canales establecidos carece de datos persuasivos para justificar el desafío a las reglas. Mientras  antes  del precedente había proporcionado la guía autorizada, ahora el éxito de todo depende de la institución, la capacidad de ver cosas de un modo que luego resulta verdadero, aunque no pueda demostrarse en el momento, y de captar el hecho esencial descartando el  que no es, aunque uno no pueda dar ninguna explicación de los principios con arreglo a los cuales se hace. Pocos están dispuestos a abandonar suposiciones a las que se adhiere por adoptar riesgos admitidos.

      

        Justamente en esa fuerte resistencia al cambio esta el gran secreto. Aquellas organizaciones que adquieran la suficiente flexibilidad mental, la convicción de la necesidad imperiosa del cambio, y vean en la creatividad individual y colectiva, la posibilidad de acumular innovaciones, serán las empresas que logren ventajas competitivas de enorme alcance. En la gestión del cambio lo que mas pesa no son las limitaciones materiales, sino mentales. Como bien se ha dicho “no hay nada mas difícil de abrir que una mente cerrada”   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAMBIO ORGANIZACIONAL

 

DEFINICION

 

            Anteriormente se denominaba Desarrollo Organizacional, definido, según Stephen P. Robbins en su libro Comportamiento Organizacional, como:

“Conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construidas sobre valores humanistas, democráticos, que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.”

 

CULTURA ORGANIZACIONAL

 

Según Stephen P. Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional , la cultura organizacional es:

La percepción común que comparten los miembros de la organización; sistema de significado compartido.

            También se puede decir que la cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y normas compartidas por los integrantes de una organización, que dan forma al comportamiento y a las expectativas de cada uno de los miembros de la misma.

 

PRINCIPALES ELEMENTOS

 

            En la práctica se encuentran aspectos culturales evidentes que manifiestan formalmente dentro de la organización, como metas, tecnología, estructuras, políticas, procedimientos y recursos financieros; esta información es de dominio público. Pero también hay aspectos ocultos; aquellos informales de la vida organizacional, como percepciones, actitudes y sentimientos compartidos que representan valores comunes de la naturaleza humana y de sus relaciones interpersonales.

           

Para entender mejor el hecho, los aspectos evidentes son los que conocen las personas contratadas y quien se interesa en la empresa; los aspectos ocultos o cubiertos son los que viven día a día en las empresas. Algo común en los procesos de reclutamiento y selección es que las empresas contratan personas que se parecen a ellas; esto se evidencia en detalles tan aparentemente exiguos como la forma de vestir, los deportes que se practican, el pasatiempo y, en algunos casos, hasta la universidad donde estudio. Estos puntos no son explícitos durante el proceso, pero tenidos en cuenta a la hora de decidir. Con el aspirante al cargo ocurre lo mismo; a la hora de decidir, los detalles que le exponen sobre la cultura de la empresa pueden para compartir aquellos asuntos relacionados con la cultura de la empresa y para proporcionar algunos ejemplos que ilustren mejor el tema.

 

EXPERIENCIAS

 

            Se dice que las empresas se parecen a sus dueños o quien las dirije. Pues bien, el señor Tom Watson fundador de IBM instituyo en esa compañía, sin proponérselo una moda para el personal masculino de la organización, sus miembros usaron vestido azul oscuro, camisa blanca y corbata vinotinto o de tono oscuro por muchos años; Tom Watson Jr., hijo y sucesor del fundador, continuo la tradición y años después de su retiro todavía algunos empleados antiguos continuaban llevando la misma vestimenta.

 

            En el siglo XXI, prima la informalidad para los funcionarios de la mayoría de empresas, quienes han eliminado el uso de la corbata y trajes formales para asistir a su sitio de trabajo, salvo en los casos en que vistan clientes corporativos y formales.

 

            Las jornadas de trabajo hasta altas horas de la noche se han institucionalizado en algunos sectores, lo que afecta la calidad de vida de los empleados, incluso su tiempo de descanso y el de su familia.

 

            Hace poco tiempo se realizo un estudio sobre la imagen que le daba un cliente el hecho de que loe empleados bancarios atendieran en traje informal; el resultado fue falta de confianza en quien maneja su dinero.

 

Los expertos en temas gerenciales ha definido y clasificado la forma de dirigir de los ejecutivos y, sin entrar a describir los géneros, se puede decir que la cultura organizacional es el reflejo del estilo gerencial.

 

Por ejemplo, el aspecto de la centralización en la toma de decisiones, quizás la acción más relevante de un estilo de dirección autocrático; dependiendo de las situaciones, esta condición puede frenar el desarrollo de los empleados y de la empresa misma.

 

La cultura organizacional es una fuerza invisible pero poderosa. Es un impulso que hace que sucedan o no cosas y que permite prever la reacción ante situaciones de la vida organizacional, sin necesidad de que las políticas y procedimientos lo contemplen.

 

Otro factor que se debe contemplar es la posibilidad de entrar en conflicto con la cultura organizacional. Esto se ha vivido en empresas a las que llega un nuevo directivo y pretende modificar costumbres y creencias arraigadas durante muchos años, sin tener en cuenta la forma de operar y el estilo de vida de la empresa, lo que puede afectar incluso los resultados de la institución.

 

ESTRATEGIA DE LA MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

           

            En las organizaciones las frases “no me adapte” o “no me acople” siempre estas relacionadas con la cultura organizacional respectiva. Las empresas multinacionales generalmente llevan su cultura organizacional a todos los países donde operan y esto les permita uniformar políticas, procedimientos y las formas de hacer las cosas. Lo único que esta por encima de ellos es la cultura de un país. Aspectos como las celebraciones religiosas, eventos históricos y formas de vestir son factores determinantes al momento de iniciar operaciones.

 

            Una interesante experiencia de cultura y clima organizacional se puede encontrar en observar lo que ocurre cuando de fusionan dos empresas o se cambia de dueño. Además de los aspectos legales, económicos y comerciales, cabe preguntarse que ocurre con los empleados antiguos que de un día para otro amanecen en una organización distinta.

 

            Para empezar, hay que considerar que un proceso de esta índole repercute directamente en los trabajadores, y si se trata de una fusión, en los empleados de ambas compañías. Estas personas se van ver forzadas a cambiar sus creencias y hábitos y a adoptar nuevas normas y valores. Se trata de un trance sumamente difícil, especialmente si se tienen en cuenta las huellas emocionales que deja la antigüedad laboral.

 

            Pero no solo cambian los hábitos, las costumbres, los ritos, los mitos y hasta los afectos; también lo hacen los cargos y puestos de trabajo. Posiblemente se presente reubicaciones laborales, modificación de funciones y hasta despidos, circunstancias que originan un ambiente de inseguridad, dudosas expectativas y resistencia al cambio. Sin lugar a discusión, es un reto difícil tanto para la empresa como para los trabajadores.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MOTIVACION

 

DEFINICION

           

El concepto de Motivación incide en el desempeño de los empleados, y muchos autores lo han definido como:

Un motivo es algo que inicia el movimiento; la motivación se refiere a lo que hace que la gente actué o se comporte de determinadas maneras. Motivar a las personas es señalarles una cierta dirección y dar los pasos que sean necesarios  para asegurar que llegue allí. Estar motivado es querer ir a alguna parte por voluntad propia, bien sea estimulado por cualquier medio disponible para ponerse en marcha intencionalmente y lograr el éxito, al llegar a la meta. Michael Armstrong. Gerencia de recursos Humanos.

La motivación en el trabajo tiene por objeto el estudio de los elementos y de los procesos que impulsan, dirigen  mantienen la conducta de las personas que trabajan en la empresa. Ignacio Gil, Leonardo Ruiz, Jesús Ruiz. La Nueva dirección de personas en la empresa.

 

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION.

 

LA MOTIVACION UN ESTIMULO PARA LA SUPERACION.

            La motivación es el conjunto de razones que se tiene para hacer algo. Es un estado  dinámico, con sus orígenes en las percepciones personales y las que provienen del entorno.

            La motivación incita a realizar una actividad  a comprometerse con ella y a perseverar  en su consecución hasta lograr el objetivo propuesto. La motivación tiene que ver con la activación, la dirección y la persistencia de la conducta.

            La auto motivación significa querer conseguir algo, marcarnos unos objetivos elegidos voluntariamente. Algunas personas encuentran su motivación en fuentes externas, como puede ser el deseo de reconocimiento, las recompensas monetarias, el reconocimiento social, etc.; para otras en cambio, se trata de la propia satisfacción por el trabajo bien hecho.

            Cada persona tiene un estilo motivacional que debe conocer, que esta condicionado por las diferencias individuales.

Para ello:

v  Aprender a identificar las propias metas

v  Analizar las causas de los éxitos y los fracaso

v  Conocer cuales son los mecanismos que activan la conducta, mejoran la autoestima y aumentan la seguridad, haciendo a la persona mas autónoma y responsable.

v  Conocer  los principales errores que frenan la motivación.

 

LA MOTIVACION UNA CARACTERISTICA INDIVIDUAL

           

Las características individuales son los rasgos de una persona que hace que sus comportamientos sean diferentes a los demás. Algunas de ellas son:

v  La Inteligencia

v  Los Conocimientos Anteriores

v  Los Estilos de Pensamientos

v  Las Emociones

v  La Ansiedad

v  La Motivación

 

PERFILES MOTIVACIONALES

 

LAS PERSONAS ORIENTADAS AL ÉXITO

            Personas con gran motivación intrínseca y una curiosidad inquieta se orienta al éxito.

Características:

v  Creen en la movilidad social ascendente y en el progreso personal mediante el trabajo y el esfuerzo.

v  Realizan actividades extracurriculares y tienen expectativas.

v  Tienen éxitos que son reconocidos por los demás de forma inmediata.

v  Tienen una alta autoestima y son personas independientes.

v  No evitan el fracaso ya que para ellas no implica incompetencia sino más bien ignorancia, falta de compresión o de conocimientos y esto lo mejora con esfuerzo.

v  Son capaces de planificar los pases que deben realizar para conseguir las metas estableciendo una jerarquía temporal, los que le permite dosificar el esfuerzo que requiere cada una de estas fases.

v  Se sienten capaces de obtener el éxito pero, si no lo logran, consideran que no se ha esforzado lo suficiente ni del modo adecuado. Por esta razón, surge un sentimiento de culpa que les hace atribuir su fracaso a una falta de esfuerzo. Estos sentimientos de reproche personal son utilizados en beneficio propio poniendo en funcionamiento las aptitudes que tienen.

 

LAS PERSONAS QUE SE ESFUERZAN POR EVITAR EL FRACASO

            Son personas con una baja autoestima  y, por tanto, escasa orientación al éxito.

Características:

v  Se sienten amenazadas por la adversidad que contribuyen a su falta de competitividad.

v  Prefieren las tareas fáciles en las que la probabilidad de fracaso es mínima y con ello la sensación de vergüenza también es mínima.

v  Atribuyen sus fracasos a su falta de inteligencia. Esta reacción les provoca turbación, emoción que les hace tener un rendimiento inferior porque les distrae y hace que piensen en otras cosas mientras trabajan.

v  Sufren un exceso e preocupación por evitar la frustración.

 

LAS PERSONAS QUE SE ESFUERZAN EXCESIVAMENTE, CON UNA ELEVADA APROXIMACION AL ÉXITO Y UNA ELEVADA EVITACION AL FRACASO

Características:

v  Sienten simultáneamente atracción y repulsa hacia la perspectiva del logro.

v  Tratan de evitar el fracaso a través del éxito.

v  Tienden a la defensa del fracaso, aunque a corto plazo les conduzca a éxitos extraordinarios.

v  Dudan de su capacidad

v  Adquieren un compromiso con el trabajo de tal magnitud que les puede llevar al agotamiento.

 

PERSONAS QUE ACEPTAN EL FRACASO

Características:

v  Muestran indiferencia hacia los éxitos y hacia sus propósitos, por lo que su motivación es casi nula.

v  Abandonan las actividades que emprenden para evitar el fracaso.

v  Consideran que  no tienen el éxito porque no tiene la inteligencia suficientemente.

 

ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA MOTIVACION

 

Algunas de las estrategias que pueden ayudar a mejorar la motivación son:

INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DISMINUYENDO EL TEMOR AL FRACASO

Para ello es importante:

v  Fijar la meta con la convicción de que se puede y se debe lograr.

v  Aprender a rendir más.

v  Adoptar una conducta orientada al rendimiento mediante apoyos cognitivos.

v  Apoyarse en grupos tanto afectivos como racionales para conseguir aumentar la motivación

 

AMPLIAR LA PROBABILIDAD DEL EXITO

Para ello se puede dividir la tarea en unidades más pequeñas, que resultan más fáciles de manejar y controlar. El éxito será más fácil de conseguir si se alcanzan pequeñas metas previamente.

 

ATRIBUIR EL FRACASO A LA FALTA DE ESFUERZO

v  Identificar la tarea explicando o ejemplificando cada uno de sus pasos.

v  Practicar comenzando por lo más fácil, para luego reforzar positivamente aquello que resulta más difícil.

v  Pensar en atribuciones de éxito del tipo: “Haz trabajado bien”. “Te has esforzado mucho”. “Como te has esforzado lo haz conseguido”.

 

PROMOVER LAS PROPIAS HABILIDADES

Otra estrategia para aumentar la motivación es realizar actividades en las que las metas estén claras y sean significativas, con niveles de dificultad media, ni muy simples ni demasiado difíciles.

 

FOMENTAR LA CURIOSIDAD

            Realizar actividades que suministren información nueva o discrepante con las ideas propias, induce a querer conocer mas datos. Esta es otra forma de motivación que proporciona buenos resultados.

 

FAVORECER ENTORNOS QUE PROPICIEN EL CONTROL

            Controlar la propia conducta y disponer de autonomía para reflexionar sobre la propia actividad, aumenta la motivación.

 

 

 

DESARROLLO PERSONAL

 

DEFINICION

 

            Una de las definiciones más completas sobre desarrollo del recurso humano la dan Leonard Nadler y Zeace R. Nadler.

 

“Conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propósito), proporcionadas por la organización dentro de un periodo especifico que ofrece la oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento humano e influye tres áreas de actividades: entrenamiento, educación y desarrollo.

 

Desarrollo: Experiencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual, pero que proporcionan oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional.

 

El desarrollo de personal esta asociado con el futuro del empleado, tanto en el aspecto particular como en el profesional y el laboral. Es el mismo empleado quien define si desea realizar carrera en la empresa, y ese se considera el primer paso para la fijación de planes y programas organizacionales en relación con la administración del talento humano.

 

Para lograr lo anterior se hace necesario que tanto el empleado como el supervisor, mediante entrevistas permanentes relacionadas con la evaluación del desempleo, incluyan las aspiraciones y proyecciones del empleado, e identifiquen las áreas que se van a desarrollar.

 

Se podría decir que mientras la capacitación es obligatoria para garantizar la realización del trabajo, el desarrollo se conviene entre las partes, según los intereses de cada una.

 

En la planeación estratégica de la empresa se define hacia donde se orientan el negocio  y los medios que se van a utilizar para ello, entre los cuales esta el factor humano, ejecutor de los procesos y medio para alcanzar la eficiencia, la satisfacción de los clientes y los resultados financieros.

 

La visión de gestión humana para el siglo XXI se enfoca en disponer de una fuerza laboral altamente calificada, motivada y competente, como resultado de planes y programas de entrenamiento y desarrollo individuales, que garantice cumplir con los requerimientos de nuestros clientes en el siglo XXI.

 

En la actualidad la valoración  o valorización de las empresas esta determinada no solo por el capital financiero, sino que incluyen otros capitales como procesos, clientes, organización, el personal y la innovación. Bill Gates, dueño de Microsoft, expreso hace un tiempo que el 80% del valor en dólares de su compañía estaba representado por sus empleados y el conocimiento que ellos poseían, pues Microsoft es considerada una de las compañías que mas produce información en el mundo.

 

PLAN DE CARRERA

           

El gran reto para las organizaciones es tener un plan de carrera que sea instrumento de gestión para garantizar la permanencia de un grupo directivo, acorde con el pensamiento organizacional y el desarrollo de  estrategias y sus iniciativas futuras.

 

            Toda política de gestión humana busaca atraer, desarrollar, retener y motivar a las personas para lograr los objetivos de la empresa y el plan de carrera es el instrumento para identificar aquellos empleados con el potencial necesario para ocupar cargos clave en el actual y mediano plazos, principalmente.

 

            En cada empresa se definen los cargos clave y al comparar los candidatos con los perfiles y competencias requeridas, se procede a señalar las brechas que tienen aquellos empleados en perspectiva. Así se puede definir un plan de acción para ellos que incluya las habilidades que se deben estimular, los cargos intermedios a los que pueden ascender, las asignaciones temporales que están en capacidad de desempeñar, además de afianzar el compromiso y la permanecía por parte del trabajador.

 

            Los factores que se deben tener en cuenta por parte de la empresa en este tipo de programas son el compromiso de la alta gerencia, planes de compensación adecuados es decir, que durante el desarrollo del plan la persona reciba compensación atractiva, una consejería o counseling, retroalimentación y posibilidad de ajustar dichos planes. De esta forma la empresa asegura la permanencia de los empleados seleccionados, quienes serán los líderes futuros en el desarrollo de la operación, preparados durante un tiempo con la visión estratégica del negocio en la mira.

 

            Un plan de carrera ofrece a la empresa la posibilidad de afrontar escasez de profesionales competentes dentro de la misma y los costos asociados con la contratación externa, que pasa hacer una segunda opción; al tiempo, mejora el clima organizacional y moral de los empleados que pueden vislumbrar las oportunidades as ascenso. El nivel de compromiso también es mayor cuando se ocupa un nuevo puesto como resultado de un plan de carrera; en este caso la rotación tiende a ser más baja y la adaptación es más rápida que la de una persona recién llegada.

 

CARRERA PROFESIONAL

 

En algunos casos se ha implementado el programa Proyecto de Vida, en el cual cada empleado hace un autoanálisis de su misión y visión, y de las áreas en las que debe trabajar para cumplir su meta.

 

            Cuando el tamaño de la organización no justifica un área de gestión humana, las empresas especializadas en consultoría realizan las actividades descritas a través de los denominados centros de evaluación o assesment center. Se trata de un proceso de identificación de actuaciones frente a situaciones simuladas de posiciones superiores.

 

 

MENTORES

 

            Guías, además de enseñar, son asesores y consejeros voluntarios en la mayoría de los casos y por ello reciben el nombre de mentor, el significado real de la palabra mentor viene de épocas antiguas, cuando un rey salía a la guerra y deja la enseñanza de su hijo en manos de un mentor; estas personas también se suelen denominar padrinos.

 

En el momento que están definidos loe empleados que se van a proyectar, se asignan los mentores o padrinos responsables de tal propósito. Ellos ayudan en el día a día y orientan aquellas áreas de desarrollo  identificadas que se van mas allá de la capacitación, como el conocimiento de la cultura de la empresa, y la promoción ante los grupos directivos; igualmente protegen a sus pupilos, sirven de modelo de rol y los ayudan a establecer lazos de amistad, entre otros.

 

COACH

 

            Este termino, tomado de la jerga deportiva, se ha impuesto en el mundo de las empresas, pues proyecta al jefe como un entrenador o un coach con su equipo de trabajo. El termino tiene relación con el concepto de coche, cuya función principal es la de llevar al pasajero de un lugar a otro, en este caso, al empleado.

 

Según la Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos (AECOP), coach es:

 

Un profesional con amplia y reconocida experiencia:

 

v  Hace lo que dice.

v  Promete menos de lo que puede desempeñar.

v  Trata a las personas como desean ser tratadas.

v  Es compasivo, integro, respetuoso y guarda la confidencialidad de todo.

v  Es consiente de que todo lo que dice y hace afecta a los demás.

v  Muestra en todo momento alto nivel de profesionalismo.

v  Admite los errores.

 

El Coach se define a través de estas actitudes y acciones:

 

v  Opera en el espacio entre los valores individuales y organizativos, facilitando la confluencia de ambos.

v  Respeta profundamente al individuo, al tiempo que sirve los intereses de las empresas, los roles de las personas en las mismas y sabe como las iniciativas, para mejorar el desempeño y estimular el cambio y transformación, afectan, todo el sistema.

v  Actúa como facilitador, nunca como protagonista, para mejorar la eficacia de la organización.

v  En su trabajo con el cliente, sabe contener la ambigüedad, para que sea el quien descubra lo mas conveniente para si mismo y para la empresa.

v  Facilita el cuestionamiento de la realidad para que sea el cliente quien  después de dialogar descubra lo que le conviene a él mismo y a la empresa.

 

PROCESO DE PLANEACION

 

El proceso de planeación de carrera se inicia con la conformación de un comité de desarrollo de personal que tiene por objetivo final contribuir al desarrollo gerencial y profesional de los empleados. El comité diseña programas individuales para cubrir las vacantes generadas por cambios de estrategia, estructura, tecnológicos, de mercado o retiros de personal

 

            Otros actores del proceso son el área de gestión humana, representada por el departamento de selección y el de capacitación, el gerente y el empleado.

 

            El comité define las competencias organizacionales y luego gestión humana delimita las de cada cargo. Los candidatos se someten a si se cumple con las competencias e informa al director de gestión humana para que la persona seleccionan sea incluida en la base de datos. Así se conforman los cuadros de remplazos que serán entregados al comité cuando se necesite sustituir a alguien en un cargo o nombrarlo en uno nuevo.

 

            Cuando uno de los candidatos no cumple con las competencias, conjuntamente con el se identifican las áreas de mejora y se consignan en un formato para acordar el plan de perfeccionamiento o desarrollo, que se envía al departamento de capacitación para registro, ejecución y control; no hay que olvidar que existe la posibilidad de que el empleado permanezca en el mismo puesto de trabajo.

 

            Por su parte, el departamento de selección remata el perfil del cargo y realiza una búsqueda interna complementaria que va mas allá de los candidatos ya registrados en la base de datos; elegidos se somete al concepto del director y al comité. En caso de no disponer internamente del recurso se procede a realizar el proceso de reclutamiento y selección que, como se dijo, puede hacerlo directamente la empresa o encomendarlo a firmas especializadas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CONCEPTOS

El Desarrollo Organizacional  debe ser:

Un proceso dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación, utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

 

El Desarrollo Organizacional requiere:

v  Visión global de la empresa.

v  Enfoque de sistemas abiertos.

v   Compatibilización con las condiciones de medio externo.

v   Contrato consciente y responsable de los directivos.

v   Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas).

v  Institucionalización del proceso y auto sustentación de los cambios.

 

El Desarrollo Organizacional implica:

v  Valores realísticamente humanísticos.

v  Adaptación, evolución y/o renovación, esto cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.

 

El Desarrollo Organizacional (no debe ser):

v  Un curso o capacitación.

v  Solución de emergencia para un momento de crisis.

v  Sondeo o investigación de opiniones, solamente para información.

v  Intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales.

v  Iniciativa sin continuidad en el tiempo.

v  Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.

v  Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas.

v  Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.

 

OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Aunque cualquier esfuerzo del Desarrollo Organizacional deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos mas generales

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del Desarrollo Organizacional son principalmente los siguientes:

v  Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, validas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

v  Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

v  Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

v  Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.

v  Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

v  Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo  en equipo.

v  Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

v  Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

v  Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

v  Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

v  Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.

v  Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

v  Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.

v  Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características

v  Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"

v  Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.

v  Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

v  Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.

v  Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación

v  Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.

 

Entre los niveles de la efectividad que contribuyen a la excelencia en el desarrollo organizacional, se encuentran:

 

Desarrollo personal: En la medida en que cada persona se involucra con la organización, sus paradigmas, pensamientos, valores, habilidades y destrezas se verán enriquecidas e incrementaran la efectividad de la empresa.

Desarrollo Interpersonal: La interacción con otras personas, el trabajo en equipo, la comunicación y cooperación deben ser valores claves para la efectividad de la empresa y sustentada en los comportamientos del líder.

Alta Gerencia: El estilo de liderazgo que ejerza el gerente se verá reflejado en los rendimientos producidos y utilización que se le de a los recursos organizacionales, cuanto mejor sea el clima organizacional y desempeño gerencial, mejores resultados deberá obtener la empresa.

Organización: El conjunto de elementos que conforman la unidad de trabajo, reúnen un acumulado de elementos y esfuerzos destinados a producir bienes y servicios. Es necesaria la armonía y equilibrio en la combinación de los mismos, a fin de lograr los objetivos planteados.

La confiabilidad que posea el líder en si mismo y en su equipo de trabajo gobierna la efectividad personal e interpersonal de quienes conforman a la organización, enriquece el camino para contribuir óptimamente a la misión, visión y estrategia de la empresa.


LA EFECTIVIDAD ESTÁ ACOMPAÑADA DE UN BUEN LÍDER, TODA ORGANIZACIÓN ES DIRIGIDA HACIA EL ÉXITO COMO UN TODO CONCATENADO DE SEMILLAS QUE DEBEN AFLORAR COMO JARDINES ¡CUIDADOS POR SU JARDINERO!

FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización.

 

ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La eficiencia de una empresa